去年，京東CEO徐雷還在感嘆，2022年是京東19年來最艱難的一次“618”，但今年徐雷卻不必再為之煩神，因為就在618前夕，他“退休”了。
5月11日，京東集團宣布原CEO徐雷因個人原因?qū)⑼诵?，原CFO許冉將升任CEO，并向京東集團董事會及主席劉強東先生匯報。
此后，徐雷也在朋友圈回應(yīng)表示感謝，同時配了一首美國搖滾樂隊Bon Jovi的《It's My Life》，出走半生，徐雷歸來仍是少年。
相較于徐雷的云淡風輕，外界對此事卻各有看法。畢竟，徐雷在京東核心位置一待就是5年，去年才剛剛升任京東集團的CEO，不到一年時間就官宣“退休”，怎么看都與劉強東回歸京東脫不開關(guān)系。那么，在劉強東從“放權(quán)”到“收權(quán)”的這5年，京東到底發(fā)生了什么變化？
01.徐雷“事了拂衣去”
徐雷與京東的緣分始于2007 年，“風投女王”徐新在向京東投資了1000萬美元后，向劉強東推薦了徐雷，但出于謹慎考慮，一開始徐雷只是擔任市場營銷顧問。
2009年，徐雷正式加入京東，后面曾短暫地離開了兩年參加創(chuàng)業(yè)項目，但碰了一鼻子灰后又在2011 年回到了京東，并陸續(xù)擔任京東商城市場營銷部負責人、無線業(yè)務(wù)部負責人、京東商城輪值CEO、京東零售集團CEO等多個重要職務(wù)。
而徐雷對于京東，也確實有過不少貢獻，最為外界所共知的，是“618之父”這個頭銜。
早期京東在司慶期間采用的是“紅6月”這一促銷傳統(tǒng)，但徐雷認為這一法說缺乏辨識度，而且持續(xù)太長，難以給消費者留下深刻印象，最后才改成了“618”，成為與阿里“雙11”并駕齊驅(qū)的重要電商節(jié)點。
因為徐雷在京東營銷上的重要貢獻，很多人以為徐雷是一個厲害的“營銷人”，但這種印象恰恰是不全面的，用徐雷自己的話來說，他最擅長的是供應(yīng)鏈整合能力。
在2018年徐雷擔任京東零售總裁、京東集團輪值CEO、CEO期間，在劉強東的支持下，他堅定地梳理清晰了京東的轉(zhuǎn)型路徑，從“零售和零售基礎(chǔ)設(shè)施提供商”到“以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，也成為了京東產(chǎn)品品質(zhì)、快遞物流等優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
同時，徐雷還調(diào)整了京東的組織架構(gòu)，按照前、中、后臺分解和梳理業(yè)務(wù)，在中臺部門方面，事業(yè)群調(diào)整為3C電子及消費品零售事業(yè)群、時尚居家平臺事業(yè)群、生活服務(wù)事業(yè)群，并直接由徐雷完全接管。
據(jù)悉，為了支持徐雷，劉強東還曾放話，“誰不服徐雷，就是不服我”。
在劉強東的“放權(quán)管制”下，京東也確實走出了低谷。從2018年開始，京東的營收增速已逐年放緩，分別為43%、40%、26%，活躍用戶更在當年三季度首次出現(xiàn)環(huán)比下滑。
當年，橫空出世的拼多多擾動了京東和天貓的市場份額，而突然爆出的“明州事件”，也讓劉強東不得不暫時退居幕后。京東進入了“至暗時刻”，徐雷臨危受命卻打出了一場漂亮的翻身仗。
2019年，京東全年凈收入為5769億元人民幣，同比增長24.9%；年度活躍購買用戶數(shù)從2018年的3.053億增長至3.620億，增幅為18.6%，移動端月活躍用戶數(shù)的增幅更高達41%，當年的GMV更首次突破2萬億人民幣大關(guān)。
徐雷曾表示，一個偉大的企業(yè)要穿越兩次經(jīng)濟周期，回看其在職的這5年，京東的股價確實從2018年低點一度反彈超300%，只是這一趨勢如今似乎再難繼續(xù)。
02.“低價”與“品質(zhì)”之爭
從2021年中開始，京東的營收增速再度開始走下坡，其中，京東自營零售的增速從2021年四季度的22.1%下滑至2022年四季度的1.2%，去年Q4京東自營零售收入為2376億元，比市場預(yù)期低了近50億。
作為參考，去年同期國內(nèi)線上實物零售規(guī)模同比增長了近10%，對京東來說，疫情這塊“遮羞布”恐怕已再難成為借口，京東相比同行是實打?qū)嵆霈F(xiàn)了增長的瓶頸。
今年一季度，京東的營收跌勢仍未能止住，一季度營收環(huán)比下滑5.7%，去年四季度則環(huán)比下滑4.4%，已連續(xù)兩個季度出現(xiàn)收入增速下滑。
盡管相較于營收規(guī)模，京東的盈利能力仍非常強勁，今年一季度經(jīng)營利潤為64.27億元，較去年同期額24.09億元翻了2倍多，但營收的焦慮或許也是劉強東不得不“出山”的原因之一。
消費者為何不愿意在京東上購物了？劉強東將之歸結(jié)為“京東的東西太貴了”。據(jù)悉在去年11月回歸后，劉強東曾在內(nèi)部講話中強調(diào)，“低價是我們過去成功最重要的武器，以后也是唯一基礎(chǔ)性武器?！?/p>
今年3月，京東就上線了“百億補貼活動”，直接對標拼多多，同時還不斷加碼，比如提出“單件到手價”，跟友商相比，不用拼單、不用計算復(fù)雜規(guī)則，直接給出最低價，也進一步延續(xù)了劉強東所強調(diào)的“低價心智”。
但徐雷卻似乎有不同的聲音，在今年2月其接受《經(jīng)濟日報》采訪時，徐雷依然強調(diào)的是京東的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，在強調(diào)低價的同時，徐雷似乎更在意產(chǎn)品品質(zhì)，這與劉強東所說的“極致低價”，多少有點差異。
在劉強東的角度來看，新對手拼多多和抖音，在過去兩年憑借超高性價比獲得了巨大的增長，反觀京東在兩者的夾擊之下，零售規(guī)模幾乎毫無起色，劉強東著急什么，已經(jīng)非常明顯了。
但在徐雷的觀點看來，過去3年京東之所以能走出低谷，依靠的并非是“極致低價”，而是“產(chǎn)品品質(zhì)”。在去年的財報會議上，徐雷多次強調(diào)京東PLUS會員增長了超3000萬，他認為將最有價值的中產(chǎn)用戶與京東深度綁定，是確保京東利潤率和現(xiàn)金流的基礎(chǔ)。
劉強東的“極致低價”和徐雷的“品質(zhì)化路線”，兩者似乎各有各的道理，但天貓也拿出了“99特賣”這一低價武器，拼多多也在百億補貼的基礎(chǔ)上進行加補，從京東對手們的這些動作來看，電商平臺的“低價戰(zhàn)”似乎無可避免。
其實從去年底開始，徐雷就隱約有被“架空”的態(tài)勢。先是劉強東回歸之后，對著一眾高管的一頓痛罵，更怒斥部分高管醉心于PPT，執(zhí)行力卻差得一塌糊涂；再有劉強東雷厲風行地推行“低價策略”，似乎已與徐雷走上了“分叉路”。
03.劉強東如何力挽狂瀾
今年4月，京東開啟了近5年來最大的組織變革，最為關(guān)鍵的一點是將事業(yè)群制變?yōu)槭聵I(yè)部制，原事業(yè)群負責人將擔任事業(yè)部負責人。
這一點其實跟阿里“1+6+N”的變革也是類似的，簡單來說就是將責任下放，原來的事業(yè)部降格變成經(jīng)營單元，資源和市場不再由集團統(tǒng)一分配，而是需要負責人自己去開拓。為何巨頭們都有同樣的改革想法，說到底還是市場效率，別老想著樹大好乘涼，各事業(yè)單元現(xiàn)在都要自己為自己的盈利負責了。
但這點改革方向，其實跟劉強東早期“放權(quán)”的管理方法是完全相反的，早期劉強東任命徐雷為京東商城CEO，與當時京東數(shù)科CEO陳生強、京東物流CEO王振輝并稱為京東集團旗下三大業(yè)務(wù)掌門人，很多高級副總裁的權(quán)限比以前增加了不少，但現(xiàn)在卻被劉強東統(tǒng)一收權(quán)。
究其原因，一則是京東近年持續(xù)下滑的營收狀況，讓劉強東不得不思考怎樣才是京東的更好出路，而目前其顯然已經(jīng)做了選擇。
二則，在互聯(lián)網(wǎng)市場已經(jīng)觸及天花板之際，假如京東只懂一味“守城”，確實也有可能持續(xù)“丟城”，畢竟如天貓這樣的老對手都在積極調(diào)整策略，京東一味守著“高端”這一定位，也未必一定是好事。
從新任京東CEO許冉的背景來看，其財務(wù)背景必然利于更穩(wěn)定地帶領(lǐng)京東走向新階段，但實際掌舵者，則未必是這位更擅長投融資的女掌門人了，畢竟，京東還是姓“劉”的。
總的來看，從京東許冉，到阿里張勇，還有華為孟晚舟、騰訊劉熾平、新浪曹國偉等，已有越來越多的CEO是從CFO提拔而來。
可見，當互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開始進入存量市場后，相比起征戰(zhàn)將軍，互聯(lián)網(wǎng)公司或許更需要一位精打細算的掌舵人，穩(wěn)定才是未來大廠們的核心發(fā)展策略，希望劉強東這一次的選擇，能帶領(lǐng)京東更好地走向未來。