最近互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不太平。
據(jù)不完全統(tǒng)計，阿里、騰訊、京東等企業(yè)人員調(diào)整，比例在15%-25%之間不等，整個行業(yè)僅3月份就有近30萬人離職。
除了互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)、教培行業(yè)，汽車、餐飲等行業(yè)也已經(jīng)有行動。實際上，各行各業(yè)在封控靜默中都在縮減規(guī)模。
除了大家共同面臨的抗疫升級外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還面臨著監(jiān)管的升級。施行13年后，中國的《反壟斷法》于2021年10月首次迎來“大修”。
這13年也正是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“野蠻生長”的13年。新的《反壟斷法》對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的影響比較大，特別是平臺型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
再加上日益惡劣的國際環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)受到內(nèi)外夾攻。各大廠今年一季度的財報幾乎可以用“慘不忍睹”來形容。
在這種情況下，人員調(diào)整成了不可避免的一條路。
可是每一個員工失業(yè)，都沖擊著一個家庭，特別是上有老、下有小的中年員工。
最近看到不少被裁員工的故事。比如，在北京生了兩個孩子、買了自住房和學(xué)區(qū)房、妻子專職家庭主婦，被裁后無法在北京生活，只得賣掉房子，帶著妻兒回四川老家。還有被裁后，沒有收入了，妻離子散。
這些悲劇，責(zé)任在誰呢？
從企業(yè)的角度來講，不能要求它不減員。終身雇傭制，日本早就實踐過了，效果很糟糕。
現(xiàn)代意義上日本的“終身雇傭制”開始于二戰(zhàn)后，作為戰(zhàn)勝國的美國對日本進行民主化等多方面的改革，通過了“勞動三法”，即《工會法》《勞動關(guān)系調(diào)整法》和《勞動關(guān)系基準(zhǔn)法》，使得企業(yè)解雇員工的成本非常之高，逐漸形成了一種制度。
二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟飛速發(fā)展，終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內(nèi)工會制一度被稱為日本經(jīng)濟的“三神器”，從激勵理論來講，這有錯誤歸因之嫌；進入上世紀(jì)90年代，日本經(jīng)濟從巔峰跌落，一路低迷，學(xué)者遂又將其歸咎于這“三神器”。
2001年春天，華為公司總裁任正非訪問日本，回來后寫了著名的考察報告《北國之春》。在文中，他對日本人的勤奮十分敬佩：“我親自領(lǐng)悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時間，就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起?！?/p>
同時他也指出了日本經(jīng)濟走不出低谷的原因：“日本企業(yè)面臨的3種過剩，沉重地壓在企業(yè)的頭上，使之調(diào)整困難。這3種困難是雇傭過剩、設(shè)備過剩和債務(wù)過剩。”
日本自己也意識到這些問題，試圖改革，但是“日本企業(yè)的內(nèi)部改革滯后，國內(nèi)企業(yè)競爭不激烈，企業(yè)內(nèi)部員工也缺少必要的競爭”。
任正非繼而指出：“盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強了績效考核，日本企業(yè)現(xiàn)在內(nèi)部也開始進行改組，重新劃分結(jié)構(gòu)，從一個大公司什么都干，逐步收縮到幾大領(lǐng)域，然后這幾大領(lǐng)域財務(wù)獨立、共同品牌，使核算目標(biāo)清晰化等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大?！?/p>
對勞動者的過度“保護”對經(jīng)濟發(fā)展來講是個障礙，不少國家的教訓(xùn)證明了這一點。
阿根廷在一戰(zhàn)前是世界第七大經(jīng)濟強國，超過它的前宗主國西班牙。那時候歐洲人形容一個人有錢會說“富得像個阿根廷人”。
意大利在二戰(zhàn)后進入高速發(fā)展的黃金期，七八十年代的GDP年增長率也創(chuàng)造了“舉世矚目的經(jīng)濟奇跡”，八十年代末、九十年代初甚至一度超越英國，成為歐洲名列前茅的主要經(jīng)濟體。
后來這兩個國家都落后了，危機不斷，原因有很多，其中有一個不可忽略的重要原因是，這兩個國家都在經(jīng)濟初步發(fā)展后過快地大幅提高勞動者權(quán)益，對其保護遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了當(dāng)時它們能夠承受的合理范圍。經(jīng)濟不久就開始下滑，進入惡性循環(huán)，企業(yè)破產(chǎn)、貨幣貶值、通貨膨脹、失業(yè)猛增……保護勞動者權(quán)益的初衷適得其反。
特別是阿根廷，這個過程尤為戲劇化。1946年，貝隆將軍當(dāng)選阿根廷總統(tǒng)，這位出身社會底層的總統(tǒng)對無產(chǎn)階層一直懷著深厚的感情，一心要維護工人階層的利益。
他的方法是將英美兩國在阿根廷的大部分資產(chǎn)收歸國有，對企業(yè)家征收重稅，“閉關(guān)鎖國”提高關(guān)稅。用這些錢大幅提高工人福利。
這些殺雞取卵的方法把富得流油的阿根廷整得奄奄一息。1955年，貝隆在一場軍事政變后黯然下臺。可惜阿根廷從此一蹶不振。
勞資關(guān)系是典型的囚徒困境，個體的理性決策導(dǎo)致全體的非理性決策。工人這個群體追求自身利益最大化的理性決策導(dǎo)致整個社會做出過早過多保護工人的非理性決策，導(dǎo)致經(jīng)濟受挫、社會退步。處理好勞資關(guān)系對于一個國家、一個城市、一個企業(yè)的發(fā)展都是至關(guān)重要的。
城市層面，近年來最經(jīng)典的一個案例是美國底特律，半個世紀(jì)前，底特律是美國產(chǎn)業(yè)工人向往的就業(yè)勝地，是“美國夢”的樣板。美國“汽車三巨頭”———通用、福特和克萊斯勒的總部都在這里。鼎盛時期的底特律人口達到了185萬，是美國五大城市之一。
如今，廢棄的工廠，空蕩的摩天大樓，殘破的鄉(xiāng)村別墅，街頭落魄的流浪漢，底特律淪為美國最悲慘的城市之一。2013年12月3日，底特律市正式宣告破產(chǎn)，它成為美國歷史上規(guī)模最大的破產(chǎn)城市。
為什么曾經(jīng)的“汽車之城”成為今日的“地獄之都”呢？這個過程中很多因素起了作用，但是有一個重要的因素是不可回避的，那就是美國汽車行業(yè)的工會太強大、太強勢了。
汽車工人的高福利曾是美國汽車業(yè)的榮耀和傳統(tǒng)，開啟了美國的“汽車時代”，但是成也蕭何敗也蕭何，美國強大的汽車工會也是將底特律推向地獄的罪魁禍?zhǔn)住?/p>
當(dāng)日本、中國等國家的汽車生產(chǎn)成本大大低于美國的時候，底特律的廠商多次和工會協(xié)商，試圖說服工會提高勞動生產(chǎn)率，降低福利要求，減員增效，共克時艱。
不幸的是工會就是不讓步，最后廠商不得不倒閉的倒閉、重組的重組、搬走的搬走。皮之不存，毛將焉附，工廠都不在了，工會還能怎樣維護工人利益？
德國工人似乎更有智慧。任正非在《華為的冬天》的講話里提到德國的故事：“我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當(dāng)時很感動。他們當(dāng)時的工人團結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟增長很快?！?/p>
如果美國汽車工人有德國工人二戰(zhàn)后重建家園時的那種智慧和覺悟，在行業(yè)危機來臨的時候能夠主動提出或者接受降工資降待遇的安排，共克時艱，那么底特律也不會變成現(xiàn)在的“地獄之城”，萬劫不復(fù)。
老任在講完二戰(zhàn)后德國工人主動提出要降工資的令人感動的故事后，進而發(fā)問：“如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。”
保持用人成本的靈活性，是企業(yè)過冬的一個重要方法。困難時刻可以降薪增效，甚至減員增效。
而要保持用人的靈活性，首先要處理好員工與公司的關(guān)系，管理好員工的預(yù)期。要處理好員工與公司的關(guān)系、管理好員工的預(yù)期，首先要正確看待員工與公司之間的關(guān)系。
員工與公司到底是什么性質(zhì)的關(guān)系呢？員工與公司的關(guān)系首先而且主要是契約關(guān)系，契約是有對價的，是有權(quán)利義務(wù)的，員工按照公司的要求為公司工作，公司根據(jù)協(xié)議提供相應(yīng)工作條件，支付相應(yīng)報酬。
如果違反契約，雙方可以對簿公堂，員工可以告到公司破產(chǎn)清盤、從此消亡，公司可以告到員工傾家蕩產(chǎn)、身敗名裂。
契約關(guān)系并不是以忠誠、感恩這些情感因素為約束條件的。這和父子、夫妻等關(guān)系不同。對養(yǎng)育你的父母，你要感恩；對救命恩人（如果有的話），你要感恩；對老公或老婆（如果有的話），你要忠誠。
但這些關(guān)系都不在契約規(guī)范的范圍之內(nèi)，因為這些關(guān)系都不是交易。父母不是按照哪個協(xié)議來撫養(yǎng)你長大的，救你的人也不是按照哪個協(xié)議來救你的，老婆也不是按照哪個協(xié)議來為你生兒育女、侍奉你父母的。
而員工與公司的關(guān)系首先而且主要是契約關(guān)系，所以忠誠、感恩這些情感因素不應(yīng)該成為公司強調(diào)的主旋律。
如果一個企業(yè)平時一再強調(diào)員工要以企業(yè)為家、對企業(yè)感恩、忠誠，那么像這樣的嚴(yán)冬來臨的時候，怎么可以把家人趕出去呢？
任正非就從來沒有要求員工對公司忠誠、感恩，實際上他是很反對員工對公司忠誠、感恩。
他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。
有的公司覺得，員工在這里，戀愛、結(jié)婚、生子，事業(yè)有成，安居樂業(yè)，就是應(yīng)該感恩公司?？墒菫槭裁茨?？這是員工的人生進程、生命體驗啊，天賦人權(quán)，這是他生而有之的權(quán)利啊。
如果這個員工沒有在你這個公司工作，他這20年就一無所成了嗎？就沒有職業(yè)發(fā)展、不能成就自己、賺不到錢、娶不起老婆、養(yǎng)不起孩子了嗎？實際上，他在別的公司可能發(fā)展得更好也未可知。
所以企業(yè)要謙遜一點，不要動不動要求員工感恩，員工真正應(yīng)該感恩的只有上蒼。
公司也不應(yīng)該要求員工對公司忠誠，他又不是你老公老婆。實際上，公司出問題的時候，優(yōu)秀的員工總是最先辭職，因為一個員工離開公司，不外乎兩種情況，一個是心委屈了，精神的原因，一個是錢沒給到位，物質(zhì)的原因。
一般來講，優(yōu)秀的員工心比較容易受委屈，對報酬的要求也更高，外面的機會也更多。所以公司一出問題，首先跑的往往是優(yōu)秀的員工。留下來的對公司“忠誠”的員工往往不是公司想要的。
如果一個公司強調(diào)感恩、忠誠，說明這個公司的管理很有問題。人才的選育用留沒有客觀的、數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)，只能用“忠誠”這個標(biāo)準(zhǔn)來衡量，結(jié)果養(yǎng)了一批鄉(xiāng)愿。
企業(yè)是這樣，國家也是一樣，忠臣輩出的朝代基本上都是管理不善的朝代，政治清明的朝代不需要忠臣，也不會出忠臣。“有命之父母不知孝子，有道之君不知忠臣?！庇械乐龝匈t臣輔佐，不給忠臣揚名立萬成為忠臣的機會。
老子說，大道廢，有仁義；智慧出，有大偽；六親不和，有孝慈；國家昏亂，有忠臣。
如果在盛德之世，人皆有仁義，仁義就沒有什么特別之處，也就沒有倡導(dǎo)仁義的必要。
一個社會大力提倡道德，正是說明這個社會偏離了大道；一個國家忠臣輩出，說明這個國家昏亂。
同理，如果一個企業(yè)一再強調(diào)感恩、忠誠，說明這個公司的管理肯定出了大問題。試圖用感恩、忠誠來掩飾問題、麻痹自己、自欺欺人，是十分危險的。應(yīng)該直面問題，實事求是，積極尋找解決問題的方法，不斷提高管理的水平。
總之，企業(yè)在過冬的時候減少員工數(shù)量，這件事本身并沒有什么錯。當(dāng)然，如果一個企業(yè)平時口口聲聲要員工忠誠、感恩，一碰到困難就讓人家走人，那么就有點虛偽、殘酷了。
這次各行各業(yè)的調(diào)整，主要原因是外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生突變，企業(yè)也很無奈。如果事先知道會這樣，那么可以提前幾年做準(zhǔn)備，不擴編，不增加投資，逐步縮減規(guī)模，甚至進入冬眠，以待來春。這樣，造成的損失、傷害就不會這么大。
對于員工來講，如果事先知道會這樣，那么就不生二胎了，或者一胎都不生，不買房子了，甚至不結(jié)婚了，總是能夠平平安安地過下去的，不至于負(fù)債累累、家破人亡。大部分時候，災(zāi)難產(chǎn)生的原因是實際情況和預(yù)期計劃相差太遠(yuǎn)。
環(huán)境的可預(yù)測性越強，人們決策的正確性也就越強，經(jīng)濟發(fā)展的效率就越高，社會就越穩(wěn)定繁榮。
提高可預(yù)測性、可確定性的一個重要方法是法治，所有事情按照大家事先約定的合意處理。
當(dāng)然法律不可能規(guī)范到所有的事情，那些法律沒有直接規(guī)范的事情怎么說呢？依據(jù)這么一個原則：對于私權(quán)，只要法律沒有禁止的都是公民的權(quán)利；對于公權(quán)，只要法律沒有授權(quán)的，都是被禁止的。有了這樣的確定性，人們決策時才能真正權(quán)衡各種方案、情況的利弊。
巴菲特早年投資過古巴的企業(yè)股票，那只股票完全符合他價值投資的標(biāo)準(zhǔn)，回報很好，他也很得意，直到古巴把它國有化。
從此，巴菲特對投資外國的股票保持十分警惕的態(tài)度。不過，他在2008年投資了比亞迪，說明對我們中國很有信心，截至2020年底，這筆投資的回報為34倍。
但愿一切盡快恢復(fù)正常，不管個人決策還是企業(yè)決策面臨的不確定性有所下降，經(jīng)濟、社會步上正軌，國泰民安。
作者介紹：復(fù)旦大學(xué)本科、研究生，任教五年，中歐國際工商學(xué)院供職20年，個人微信公眾號“無語2022”。