01. 互聯(lián)網(wǎng)巨頭的ToB
隨著消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)紅利的見頂，C端生意對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)巨頭的貢獻(xiàn)增長放緩；而深藏潛力的B端業(yè)務(wù)，則有可能成為它們的下一個(gè)重要生意。
B端生意掙的是什么錢呢？從企業(yè)費(fèi)用支出的角度，更容易看明白。
做企業(yè)外部活動(dòng)的生意
這是互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)在做的生意，比如：企業(yè)的搜索、推廣、廣告、導(dǎo)流、銷售、交易等等。
企業(yè)客戶的這部分支出，對(duì)應(yīng)的是市場營銷費(fèi)用。因?yàn)殇N售越來越困難，要完成銷售目標(biāo)，就只能不斷增加市場投入，形成了事實(shí)上的“剛需”。
這個(gè)生意既不需要懂企業(yè)客戶、也不用專業(yè)的服務(wù)，只要有流量就能賺錢。所以它是一個(gè)賺錢容易的B端生意。
然而，企業(yè)終會(huì)發(fā)現(xiàn)：流量越來越貴，對(duì)銷售的作用也越來越弱，投入產(chǎn)出率不斷走低。除了電商外，企業(yè)也在壓縮市場費(fèi)用的支出，結(jié)果卻顯示對(duì)銷售并沒有多大影響。
隨著更多流量形式和更多交易方式的出現(xiàn)，這個(gè)生意模式掙錢變得不那么容易了。
做企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的生意
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)，而不是互聯(lián)網(wǎng)；同樣道理，ToB SaaS的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)，而不是流量。業(yè)務(wù)才是企業(yè)的生產(chǎn)力，其與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合產(chǎn)生SaaS的生意機(jī)會(huì)。
企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)容多、邏輯復(fù)雜，需要專業(yè)SV（Solution Vender）才能提供服務(wù)。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)巨頭的涉入很淺，給SV留下很多機(jī)會(huì)。
企業(yè)的外部活動(dòng)可以隨時(shí)終止，生意隨時(shí)會(huì)結(jié)束；但內(nèi)部業(yè)務(wù)則開弓沒有回頭箭，是一個(gè)較長期生意。企業(yè)客戶這部分支出，主要是企業(yè)信息化、業(yè)務(wù)數(shù)字化建設(shè)的預(yù)算。
這就有非常大的不確定性：企業(yè)有沒有預(yù)算、選不選云、預(yù)期是否明確等。決策都不會(huì)像市場費(fèi)用那么隨意，諸多限制條件讓這個(gè)生意門坎變高了許多。
許多企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)工具在歐美屬于經(jīng)營必備，但在中國企業(yè)屬于“重要不緊急”的事。所以“賽道”和“爆發(fā)”之類的預(yù)測(cè)不會(huì)輕易發(fā)生，更不是一個(gè)容易掙錢的大生意。
企業(yè)微信和釘釘究竟在PK什么？
從上面分析的ToB生意背景可以看出，無論對(duì)于企業(yè)微信還是釘釘，這兩種生意都是挺難的。首先是第一種流量生意似乎也不符合它們的定位，甚至不能算是ToB生意；第二種生意因?yàn)樾枰髽I(yè)客戶和理解業(yè)務(wù)，它們并沒有太多優(yōu)勢(shì)。
所以，它們可能不會(huì)從SaaS模式上取利，而是在打SaaS生態(tài)的主意，或者兼而有之。
如果說消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)生意爭奪的是流量入口，SaaS生態(tài)生意布局的重點(diǎn)，則在于業(yè)務(wù)入口。只有掌控業(yè)務(wù)入口，才能產(chǎn)生數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)價(jià)值，ToB的生態(tài)生意才能閉環(huán)。
在吃瓜用戶看來，企業(yè)微信與釘釘是在PK協(xié)同辦公；實(shí)際上兩家真正PK的，是業(yè)務(wù)的入口。
最近華為推出WeLink，馬上又有人說將出現(xiàn)協(xié)同辦公三國殺，這可能是想多了。
WeLink是華為基于自身經(jīng)驗(yàn)和結(jié)合硬件資源輸出的產(chǎn)物，面向的應(yīng)該是政企大客戶?？赡軙?huì)與主流OA形成競爭關(guān)系，而與企業(yè)微信和釘釘只是辦公功能上的一個(gè)偶遇，所以也PK不著。
02. 協(xié)同辦公能否成為業(yè)務(wù)入口？
中國的SaaS是從協(xié)同辦公開始的，團(tuán)隊(duì)協(xié)作或OA被賦予了企業(yè)社交的概念，形成了一個(gè)以溝通和協(xié)作為目的的ToB產(chǎn)品。
企業(yè)微信和釘釘也是以此為ToB的切入點(diǎn)。
協(xié)同辦公商業(yè)模式本身還沒有閉環(huán)
因?yàn)閰f(xié)同辦公在企業(yè)用戶中有較大的普適性，以ToC的思維邏輯：依靠流量就能迅速形成用戶規(guī)模，從而全面進(jìn)入ToB領(lǐng)域。
但終究還是沒有繞開協(xié)同辦公的盈利模式問題，這個(gè)生意沒有設(shè)計(jì)閉環(huán)。
自信從來都是巨頭的通行證，它們堅(jiān)信用戶規(guī)模論是制勝法寶：只要用戶數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，就會(huì)產(chǎn)生無法估量的生態(tài)價(jià)值；或者說得更直接些，只要獲取足夠多的用戶，盈利模式自然就會(huì)產(chǎn)生。
根據(jù)最近發(fā)布的數(shù)據(jù)，釘釘突破1000萬企業(yè)客戶和超過2億用戶；緊隨其后的企業(yè)微信，也有250萬企業(yè)客戶和6000萬用戶。
這似乎要應(yīng)驗(yàn)用戶規(guī)模論的邏輯。然而，除了越來越多的用戶，帶來越來越高的成本之外，什么都還沒有發(fā)生。
協(xié)同辦公不是流量生意
對(duì)于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)來說，流量會(huì)起作用：圍觀的人多了，買東西的人也一定多。對(duì)于ToB來說，流量可以帶來注冊(cè)用戶，但是注冊(cè)用戶數(shù)與有價(jià)值貢獻(xiàn)的客戶數(shù)之間，沒有必然聯(lián)系。
就是說“注冊(cè)用戶多，價(jià)值客戶也一定多”，這個(gè)邏輯不成立。
協(xié)同辦公要閉環(huán)成一個(gè)有效率的ToB生意，最終取決于有多少組織被轉(zhuǎn)化為價(jià)值客戶，這事兒單靠流量很難辦到。
所謂價(jià)值客戶，即有價(jià)值貢獻(xiàn)的客戶。他們可以是付費(fèi)客戶，也可以是以其它方式交換價(jià)值的客戶。對(duì)于ToC消費(fèi)生態(tài)來說，注冊(cè)用戶也可能產(chǎn)生價(jià)值；而對(duì)ToB生態(tài)而言，注冊(cè)用戶產(chǎn)生成本，只有價(jià)值客戶才產(chǎn)生價(jià)值。
協(xié)同辦公能成為業(yè)務(wù)入口嗎？
注冊(cè)用戶能轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值客戶，一定是平臺(tái)提供了價(jià)值。對(duì)于ToB來說，功能的能用和有用不是價(jià)值，能夠產(chǎn)生生產(chǎn)力的服務(wù)，才是平臺(tái)的價(jià)值。
很顯然，聊天聊不來業(yè)績、溝通也不能幫助成單，“電子話癆”已經(jīng)成為企業(yè)的一種公害。既然協(xié)同辦公不是生產(chǎn)力，所能轉(zhuǎn)化和保有的價(jià)值客戶就沒那么多。
從客戶側(cè)看，以協(xié)同辦公平臺(tái)的輸出生產(chǎn)力能力，很難聚集眾多價(jià)值客戶而成為業(yè)務(wù)入口。從平臺(tái)側(cè)看，如果協(xié)同辦公與業(yè)務(wù)層的SaaS生態(tài)沒有關(guān)聯(lián)，也就不能成為業(yè)務(wù)的入口。
03. 業(yè)務(wù)入口與SaaS生態(tài)
互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在大談生態(tài)和布局，那么什么是ToB的SaaS生態(tài)，它與業(yè)務(wù)入口是什么關(guān)系？
SaaS只是一種技術(shù)方式，而SaaS生態(tài)才是一場革命
通過細(xì)分企業(yè)業(yè)務(wù)，一些較小的ToB創(chuàng)業(yè)公司，也有機(jī)會(huì)成為某一業(yè)務(wù)的SV。同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域有多家SV提供SaaS產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間具有互換性。競爭只會(huì)發(fā)生在同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的SV之間，而絕大部分SV之間都是業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系。所有SV提供的服務(wù)構(gòu)成一個(gè)SaaS生態(tài)。
不同于傳統(tǒng)軟件行業(yè)，SaaS生態(tài)的顯著特征是業(yè)務(wù)細(xì)分和去中心化。
業(yè)務(wù)細(xì)分的好處是，如果你只想使用一個(gè)業(yè)務(wù)功能，沒必要花很多錢把整個(gè)系統(tǒng)買回來。比如想做合同全周期管理，只要訂閱任何一個(gè)CLM服務(wù)即可，而沒必要購買整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
去中心化是SaaS領(lǐng)域的一個(gè)重要的改變。傳統(tǒng)軟件由幾家巨頭壟斷，或者是定制開發(fā)，模式本身就是集中式和中心化的。而SaaS生態(tài)中，不存在一個(gè)處于統(tǒng)治地位的老大，這也符合互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)。
照這樣說，豈不是一個(gè)企業(yè)要使用一堆的SaaS產(chǎn)品？企業(yè)“一站式”要求如何滿足呢？
業(yè)務(wù)的細(xì)分減少了需要交互的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的數(shù)量，使得不同SaaS產(chǎn)品間的連接更加簡單，滿足只訂閱少數(shù)業(yè)務(wù)的公司沒有問題。
對(duì)于大公司或訂閱大量業(yè)務(wù)的公司，需要一個(gè)業(yè)務(wù)門戶或者入口，來統(tǒng)一管理和使用所有的SaaS產(chǎn)品。比如我們之前分析的Slack，就是這樣一個(gè)入口。它除了提供信息聚合和業(yè)務(wù)應(yīng)用連接能力外，本身幾乎不提供任何的業(yè)務(wù)功能，甚至連一個(gè)網(wǎng)盤功能都懶得做。
下面是一張Slack關(guān)于集成的界面。從這個(gè)截圖可以看到：它通過分類適應(yīng)不同的行業(yè)或領(lǐng)域，比如：財(cái)務(wù)、健康醫(yī)療、市場等。在每個(gè)分類下又有不同SV的產(chǎn)品，比如市場下有很多主流的MA產(chǎn)品…，這樣用戶從Slack進(jìn)來，就能集中使用訂閱的產(chǎn)品。
因?yàn)闃I(yè)務(wù)邏輯和計(jì)算都分布于每個(gè)SaaS產(chǎn)品上，這樣平臺(tái)入口可以做得更輕量化，而把主要精力放在信息聚合和適配其它產(chǎn)品的能力上。
想當(dāng)年微軟欲花80億美金收購Slack，絕不是為了買個(gè)聊天工具，而是看好其業(yè)務(wù)入口的集成價(jià)值。微軟在打個(gè)盹的工夫，數(shù)百個(gè)SaaS產(chǎn)品已經(jīng)加入了Slack的集成目錄（App Directory）。
這個(gè)SaaS生態(tài)下看不出誰是老大，市值數(shù)十倍于Slack的Salesforce，也被集成在Slack入口。Slack更不是統(tǒng)治者，沒有其它SV的SaaS產(chǎn)品，它就是個(gè)聊天工具。
SaaS的技術(shù)原理很簡單，但SaaS生態(tài)卻是一場革命，生態(tài)之中也蘊(yùn)育著新的生意機(jī)會(huì)。
業(yè)務(wù)入口與去中心化的矛盾
互聯(lián)網(wǎng)巨頭依靠搭建平臺(tái)、以協(xié)同辦公產(chǎn)品開路的方式，能否承載一個(gè)生態(tài)生意呢？
這其實(shí)需要解決的是業(yè)務(wù)入口與去中心化的矛盾。
產(chǎn)品中心化：如果把業(yè)務(wù)入口比作經(jīng)營一個(gè)賣場，那么只要服務(wù)好其它商家就好；沒必要非要賣自家產(chǎn)品，而讓其它商家向自家產(chǎn)品看齊和配套，其它SV未必愿意配合。
理念中心化：特別是為了迎合某一群體，或者以創(chuàng)新的名義，設(shè)計(jì)有“獨(dú)特性”的產(chǎn)品功能。有人需要、有人厭惡，就會(huì)失去業(yè)務(wù)的普適性；得到一部分用戶的同時(shí)，也會(huì)失去一部分用戶，結(jié)果收窄了業(yè)務(wù)的入口。
平臺(tái)中心化：以自家平臺(tái)為中心，讓ISV/SV選邊站隊(duì)，硬性組成一套Solution。這并不是一個(gè)好的商業(yè)方案，如果用戶對(duì)其中任何一個(gè)產(chǎn)品不認(rèn)可（大部分情況會(huì)如此），整個(gè)方案就可能失敗。
為中心化而中心化：為了爭取更多商業(yè)伙伴加入聯(lián)盟，可能拉來行業(yè)的ISV。SaaS生態(tài)中存在ISV，應(yīng)該是個(gè)技術(shù)性失誤。
中心化思維是一種習(xí)慣性的自我中心意志，與SaaS生態(tài)通識(shí)不搭。成為業(yè)務(wù)入口，未必一定通過中心化的方式實(shí)現(xiàn)；人為結(jié)成的聯(lián)盟，不如生態(tài)規(guī)則下的關(guān)系穩(wěn)固和自由。
其它ToB公司還有機(jī)會(huì)嗎？
除了企業(yè)微信和釘釘以外，還有眾多ToB公司也在盯著業(yè)務(wù)入口，它們還有機(jī)會(huì)嗎？
互聯(lián)網(wǎng)巨頭的主要優(yōu)勢(shì)是資本、流量和云。
首先，流量對(duì)于ToB生意的幫助不大；其次，ToB創(chuàng)業(yè)如果不折騰的話，也用不了太多資本；最后，就剩下云是巨頭的優(yōu)勢(shì)了。
它們的不足也很明顯，比如：對(duì)企業(yè)客戶認(rèn)知不夠、沒有核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)、缺少作為SV創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)等。
所以，專業(yè)SV與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的機(jī)會(huì)相差不大。
最后，我們是否可以把流量邏輯換個(gè)說法：如果成為了多數(shù)企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)入口，盈利模式自然就會(huì)產(chǎn)生？
下一篇：元宇宙別死于樹敵太多