來源：商隱社（ID：shangyinshecj）
作者：齊馬、靈竹
2011年3月，小有名氣的青年企業(yè)家王興從“千團(tuán)大戰(zhàn)”的緊張和激烈中抽身，來到了春意漸濃的杭州，前往阿里總部商談投資事宜。
見到馬云后，王上來就問了一個問題：“馬先生，你覺得你最強的地方是什么？”
馬云一向以好為人師著稱，但這次他反問王興：“你覺得是什么呢？”
“我覺得是戰(zhàn)略和忽悠”，馬云一聽樂了，糾正道“其實我最強的是管理”。
王興愣了愣說，我相信。
后來，從阿里拿到投資的王興從上千家團(tuán)購網(wǎng)站中脫穎而出，只不過長成巨頭的美團(tuán)，早已跟阿里反目成仇，投入了騰訊的懷抱。
“千團(tuán)大戰(zhàn)”可以看做是王興的“絕地反殺”，有了美團(tuán)的今天，而王興在這場大戰(zhàn)中的戰(zhàn)略能力也廣受推崇，網(wǎng)上寫王興如何提高認(rèn)知、如何思考問題的文章不勝枚舉，隔段時間就會拿出來說一說。
如果把商業(yè)大佬普遍會講故事、擅長感召的能力總結(jié)為“忽悠”，那王興也兼具了“戰(zhàn)略”和“忽悠”。
然而，大多數(shù)人忽略的是，能讓戰(zhàn)略落地成為攻城略地的強大武器，能讓“忽悠”凝聚人心，不致于成為江湖騙子似口號的，恰恰就是管理。
王興的最牛之處就在于他對“領(lǐng)導(dǎo)梯隊”的極度重視，這是企業(yè)管理中的第一性原理。
這一點讓他的競爭對手感嘆：“我不認(rèn)為他的戰(zhàn)略非常強，美團(tuán)網(wǎng)強在每條業(yè)務(wù)線上各司其職的人非常優(yōu)秀?！?/p>
曾投資過美團(tuán)的對手拉手網(wǎng)的金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎也表達(dá)過類似觀點。
前段時間，有消息說，美團(tuán)要在今年新招6萬人，也就是說員工人數(shù)將突增到10萬人，成為繼字節(jié)跳動后，員工人數(shù)短期內(nèi)達(dá)到這個規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司。
美團(tuán)的管理大考即將來臨，10萬員工的公司怎么管？
恐怕王興還是會把建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊作為管理核心。本來10萬人就像是“滿頭亂發(fā)”，一把下去并不好抓，通過梯隊建設(shè)培養(yǎng)起足夠多領(lǐng)導(dǎo)人才，像是亂發(fā)編成了一串串小辮，就好抓了。
而對于每個員工來說，領(lǐng)導(dǎo)梯隊是職場菜鳥和老鳥管理能力進(jìn)階的路線圖。
人才培養(yǎng)的“第一性原理”
從一件事可以看出王興對領(lǐng)導(dǎo)梯隊的極力推崇：
他給美團(tuán)管理層都送了一本拉姆·查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》，有時大家開會遇到不知道該怎么處理的問題，王興可能就說，我們可以用《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》第三章第二節(jié)關(guān)于某某問題的解決方法來解決。
此外，在美團(tuán)內(nèi)部溝通會上，王興也多次推薦這本書。美團(tuán)去年還推出了一個“領(lǐng)導(dǎo)梯隊計劃”，以此推動人才盤點、輪崗鍛煉、繼任計劃等，并將其視為未來十年培養(yǎng)“雄兵良將”的重要抓手。
在領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè)方面，作為新興互聯(lián)網(wǎng)巨頭的美團(tuán)還算是后來者，阿里、騰訊、華為、通用電氣、花旗銀行、萬豪等早已建設(shè)的相對成熟了。#p#分頁標(biāo)題#e#
這種被王興看作是企業(yè)人才培養(yǎng)“第一性原理”的領(lǐng)導(dǎo)梯隊到底是什么呢？
我們常說，成功的企業(yè)要在各個領(lǐng)導(dǎo)階層都擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者，也常常強調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)力”，長期以來寫領(lǐng)導(dǎo)力的文章也鋪天蓋地，可怎么才算有領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力該怎么培養(yǎng)，卻很難說得清。
究其原因，“領(lǐng)導(dǎo)力”是個很相當(dāng)模糊的詞，每個人對其理解及感知都不同，而且，每個職位所需的領(lǐng)導(dǎo)力也大相徑庭。
比如，如果要求部門主管的領(lǐng)導(dǎo)力跟CEO拉平，那不僅不現(xiàn)實，公司也缺了有力的執(zhí)行者，反之，CEO如果只有主管的領(lǐng)導(dǎo)力，相當(dāng)于縣長直接治國，也不會有什么宏圖偉業(yè)。
所以，企業(yè)整體領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是個細(xì)致活兒，需要有一份系統(tǒng)性的進(jìn)階路線圖，讓職場管理菜鳥和老鳥都知道在自己的位置該怎么自我要求、怎么要求下屬、怎么處理分內(nèi)之事及怎么培養(yǎng)組內(nèi)接替者，甚至細(xì)致到讓每個普通員工知道達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才能進(jìn)階為初級管理者。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)就是這張路線圖。
如果不建領(lǐng)導(dǎo)梯隊，在人才提拔上就有點憑感覺了。
現(xiàn)在很多企業(yè)一是喜歡“拔苗助長”，常?！笆勘?dāng)做排長用，排長當(dāng)做連長用，連長當(dāng)做團(tuán)長用”；二是“臨時抱佛腳”，某個管理崗位出現(xiàn)空缺時，草草提拔一個沒有相關(guān)經(jīng)驗的，甚至從外部空降一個，結(jié)果“水土不服”；三是只重視業(yè)務(wù)能力，而不顧帶隊伍的能力。有的員工作為“獨狼”時業(yè)績突出，但不一定有能力或者有興趣從事管理崗位，盲目提拔讓企業(yè)少了一名“明星”員工，多了一名平庸的管理者。
這一系列錯誤的提拔，導(dǎo)致的后果就是讓很多管理者面臨新職位時無從下手，對下屬的要求也傳達(dá)不清楚，只會給員工設(shè)定目標(biāo)，讓他們盡力而為，熬夜也要做出來，或者指責(zé)下屬“怎么老是出錯”“怎么還搞不清楚”．．．．．．需要學(xué)習(xí)什么、什么樣的結(jié)果才是好的、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識應(yīng)該如何了解卻很少說。
職場上，被指責(zé)的下屬吐槽領(lǐng)導(dǎo)不靠譜也成了一種常態(tài)，而各層級領(lǐng)導(dǎo)似乎也被吐出了一些固有形象：
高層領(lǐng)導(dǎo)是多疑且抓權(quán)的，中層是不承擔(dān)責(zé)任、不得罪人的，基層是要么不執(zhí)行、要么死執(zhí)行。
這里面固然有一些員工的個人情緒，但更大的原因其實就是不建領(lǐng)導(dǎo)梯隊導(dǎo)致的人崗錯配。
吐槽領(lǐng)導(dǎo)最有水平，最有破壞性的要數(shù)美國管理學(xué)家勞倫斯．彼得，彼得是管理學(xué)家中的“段子手”，擅長用別具一格的方式講課，他曾說：
“每當(dāng)兩個人相遇時，實際上有六個人存在。那就是各自眼中的自己，各自在對方眼中的自己和各自真實的自我?！?/p>
乍一聽不明所以，但仔細(xì)一想，是不是體會出了一些關(guān)于自我認(rèn)知、認(rèn)知偏差、本體與理念的哲學(xué)味兒？
20世紀(jì)60年代，彼得在研究了大量企業(yè)職員晉升失敗的案例后認(rèn)為，一個職員如果在原崗位表現(xiàn)好，將被提升至更高的崗位，如果表現(xiàn)好則進(jìn)一步被提升，一直升到不能勝任的位置為止。
這些已經(jīng)職位升到不能升，在崗位上又無所作為的管理者，被阻滯于系統(tǒng)中，成了企業(yè)中的行尸走肉。
那企業(yè)中有價值的工作都是誰來做呢？彼得認(rèn)為，是那些還沒有完成晉升過程的員工。
彼得剛開始講述他的新發(fā)現(xiàn)時，大多被人認(rèn)為是笑料，一位年輕的管理者甚至被彼得一本正經(jīng)講“段子”逗得樂不可支，彼得在笑聲中繼續(xù)推廣他的理論。#p#分頁標(biāo)題#e#
漸漸，“管理者只是在努力變得不稱職”的話語像魔咒一樣困擾著越來越多像通用電氣一樣規(guī)模龐大、層級多的大企業(yè)（通用電氣也是最早建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊的企業(yè)之一），成了高懸企業(yè)頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍。
于是，這個定律的“先見之明”也就體現(xiàn)出來了，跟墨菲定律、帕金森定律成了二十世紀(jì)管理學(xué)中的三大重要發(fā)現(xiàn)。
很多人對不稱職的管理者可能深有體會，在一些公司里，至少有半數(shù)管理人員的表現(xiàn)低于其所在職位層級的要求，他們有潛能，但沒被發(fā)掘。
一般來說，企業(yè)的發(fā)展水平可以總結(jié)為戰(zhàn)略x組織能力，戰(zhàn)略包括企業(yè)定位、賽道選擇、商業(yè)模式、競爭策略等，即便這些選得再對，也會被企業(yè)中大量“德不配位”的管理者拖累，侵蝕企業(yè)根基。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊就是企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，所以才被王興在不同場合講了又講，還強力把“領(lǐng)導(dǎo)梯隊計劃”楔入到美團(tuán)這艘巨輪上。
事實上，從最初創(chuàng)立校內(nèi)網(wǎng)（即后來的人人網(wǎng)）、飯否時帶領(lǐng)一二十人的團(tuán)隊，到現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)超過5萬名全職員工的美團(tuán)，王興的領(lǐng)導(dǎo)力以肉眼可見的速度往上攀爬，他自己就是領(lǐng)導(dǎo)梯隊的最直接受益者。
而跟他一起創(chuàng)業(yè)的王慧文、穆榮均、賴斌強、陳亮等也成長為獨當(dāng)一面的高管，無論拓荒還是攻城，都能很快進(jìn)入狀態(tài)。
比如技術(shù)出身的穆榮均，負(fù)責(zé)過美團(tuán)的人力資源、行政、IT、采購、法務(wù)、政府事務(wù)等非?！安患夹g(shù)”的活兒。
而同樣搞技術(shù)、聲稱“不熱愛管理卻不得不做管理”的王慧文，也帶領(lǐng)美團(tuán)打贏了決定生死的“外賣大戰(zhàn)”，還管理過點評事業(yè)部、服務(wù)體驗等部門。
這背后也是充滿痛苦的進(jìn)化，能力得按時提高，大量時間都得砸進(jìn)去，美團(tuán)高層的努力程度讓被收購的對手感嘆：
牛x都是苦x堆出來的。
職場管理菜鳥只需要理清三件事
剛開始，王興也是個管理小白。
在互聯(lián)網(wǎng)圈，他個性有點軸，不善言談。乍一看，不會想到這是一個管理者，更不用說管理5萬人了。
據(jù)說王興做校內(nèi)網(wǎng)時，去找紅杉資本投資人，一位穿紅衣服的男子推門進(jìn)來，朝眾人打了個招呼，王興毫無反應(yīng)。
紅衣男子是剛拿到紅杉投資的360公司創(chuàng)始人周鴻祎，他覺得王興一臉冷漠，根本就不像來融資的，斷定這個團(tuán)隊不接地氣，一定會失敗。
于是周建議熟人：不要投。
接近彈盡糧絕的王興又接連見了幾個投資人，都以失敗告終。
投資圈很認(rèn)可的一條就是“投資就是投人”，校內(nèi)網(wǎng)在當(dāng)時也算是個不錯的產(chǎn)品，有100多萬用戶，有些投資人還是主動找上門來的，但最后沒人投，說明王興帶領(lǐng)的團(tuán)隊實在是打動不了他們。
王興那時也不像一個管理者，更像是一個產(chǎn)品經(jīng)理，他親自抓產(chǎn)品、摳細(xì)節(jié)，一個像素的變化也會問很多遍為什么。
美團(tuán)成立后，加入美團(tuán)的干嘉偉對王興這種做法看不下去了，跟他說：
#p#分頁標(biāo)題#e#“你得抓大放小，授權(quán)給別人管理。如果每件事都按照這種風(fēng)格來做，你會累死的?！?/p>
事必躬親，沿用先前的方式來做事，似乎是所有管理菜鳥的通病，因為人都是喜歡待在舒適區(qū)。
美團(tuán)成立幾年后，在管理上已頗有一番心得的王興見到了知乎的創(chuàng)始人周源，看到周源書柜上放著一堆印著他名字、職位卻不同的名片，甚表不解，周源說是為了見不同人方便，王興淡淡地說：你該把合適職位的人都招到。
管理幅度變化之后，首先要做的就是及時升級思維和做事方式。但新官剛上任，要應(yīng)付新的上級，面對新的下屬，還有開不完的會，處理不完的瑣事，千頭萬緒，該怎么理清楚？
按照領(lǐng)導(dǎo)梯隊的相關(guān)理論，一個領(lǐng)導(dǎo)者的成長經(jīng)歷通常是從主管到總監(jiān)，再到總經(jīng)理、CEO，每前進(jìn)一步，責(zé)任場景都有很大的變化，看似有太多事情要忙，一時間應(yīng)對不過來，但其實產(chǎn)生顛覆性轉(zhuǎn)變的只有三件事：
工作理念：坐到了這個位置，什么事對我來說是最重要的？
時間分配：我應(yīng)該把時間重點花在哪些方面？
領(lǐng)導(dǎo)技能：如何建設(shè)新能力、放下舊能力。
只有下大力氣想好、答對這三個問題，管理之路才不會就此終結(jié)。
先來看基層管理者，也就是剛開始做管理的人，在互聯(lián)網(wǎng)大廠，一般對應(yīng)著主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理這個級別。
比如在阿里，把人才梯隊分為技術(shù)崗的“P序列”和管理崗的“M序列”，M1相當(dāng)于技術(shù)崗的P6，管理P6以下的員工，經(jīng)理是M2，高級經(jīng)理是M3，到M4的總監(jiān)就算是中層領(lǐng)導(dǎo)了。
基層領(lǐng)導(dǎo)該怎么具體處理這三個問題。
在公司中，基層管理者主要負(fù)責(zé)的是業(yè)務(wù)實操，工作理念上的巨大轉(zhuǎn)變就是怎么通過別人來拿成果。
這個理念很多人都知道，但并不意味著能做到，典型的表現(xiàn)是，有的基層管理者覺得下屬“太笨了，教不會”，有教的功夫還不如自己做了。
基層管理者一定要學(xué)會做最重要的事，大致有三件：
界定和布置工作
團(tuán)隊即分工，分工并不像很多人認(rèn)為的那樣，是自然產(chǎn)生的，而需要管理者去界定和設(shè)計，避免不飽和以及超量。
尤其是當(dāng)公司面臨一些突發(fā)情況時，比如人員裁減、工作層級減少、公司合并，就更需要基層管理者及時和員工就工作內(nèi)容進(jìn)行溝通，使團(tuán)隊中的每個人都及時了解自己的工作內(nèi)容。
工作界定及設(shè)計是一門技術(shù)活兒，不僅需要合理安排工作內(nèi)容，還要將工作內(nèi)容盡量與下屬的工作動機相結(jié)合。
以往企業(yè)的目標(biāo)和員工的目標(biāo)十分接近：企業(yè)希望爭取公司最大利益的愿景；個人希望賺更多錢、出人頭地。
但是現(xiàn)在，中國職場上同時存在著三代人，80后之前的X世代、80-94年的Y世代和95后的Z世代。
X世代責(zé)任感強，務(wù)實高效，目標(biāo)導(dǎo)向；Y世代喜歡社交，世界觀開放；Z世代關(guān)心自我需求，在乎個人價值勝于金錢價值。
當(dāng)一個企業(yè)里面X世代同時領(lǐng)導(dǎo)Y世代和Z世代，代際之間的沖突會顯得格外激烈。只有掌握他們希望通過工作有什么樣的成長，才能讓他們知道賣力工作對自我發(fā)展有什么益處，從而感到在做有價值的事。
無論布置工作還是掌握下屬工作動機，需要的能力都是溝通。很多基層管理者習(xí)慣將時間用在“做事情”上面，而不愿意花時間與人溝通，這不僅把工作布置的非常草率，也很難留住“90后”只會感嘆：90后真難管！#p#分頁標(biāo)題#e#
提高下屬勝任能力
管理是一項要會監(jiān)督的工作，管理者需要密切關(guān)注工作流程的執(zhí)行情況。
跟王興、周源剛開始做管理什么都要自己插一腳不同，劉強東剛做管理時就做了回“甩手掌柜”。
他的第一次創(chuàng)業(yè)不是京東，而是人大旁邊的一家餐館。
96年，號稱“人大首富”的劉強東用做家教、寫程序、做推銷掙的錢承包了學(xué)校附近的一家餐館。
當(dāng)了老板的第一天，他就給全體員工每人都發(fā)了個卡西歐手表。還規(guī)定餐館員工從此以后不再吃客人的剩飯，剩飯倒掉，員工再做新的吃。聽說員工都住在稻香園的地下室，劉強東給他們租了兩個大院子，還特意裝了空調(diào)。
他那時還在讀大四，要寫論文，一周只能到飯店看一兩次。沒有老板管，這些員工們要開心死了——
大廚有什么好酒就喝什么，員工吃飯也越來越講究，不僅如此，大廚還跟收銀的妹子談起了戀愛，合伙串通虛報食材采購價，讓劉強東的飯館不僅倒閉，還背了20萬的債。
劉強東回憶起這段往事的時候說，再也不相信人性，相信管理。
員工工作成績不錯時，要給予適時的鼓勵，給予積極的反饋意見；而當(dāng)結(jié)果令人失望時，應(yīng)通過監(jiān)督獲得的信息進(jìn)行計劃調(diào)整、方法調(diào)整、加強培訓(xùn)，以及要求增加更多資源支持等措施，讓工作回到良性發(fā)展的軌道。
建立人際關(guān)系
基層管理者還要學(xué)會一種“縱橫捭闔”的能力，在橫向和縱向上建立信任、開放的溝通渠道。
對于上司（包括所有層級的上司），換位思考，不能只是單純的吐槽領(lǐng)導(dǎo)了，要從下級對上級通常所持的對立視角轉(zhuǎn)變?yōu)槔斫夤芾碚叩囊暯?，這樣才能看清公司是如何運作的。
對于直接下屬，要做到正直誠實，一旦被他人看成是欺騙者和操縱者，將永遠(yuǎn)不能與員工建立信任，工作很難開展。
此外還有對供應(yīng)商、客戶等“外部人”，在關(guān)系處理上也要重新調(diào)整。
這項轉(zhuǎn)變對基層管理者來說常常比較困難，如果公司文化不開放，建立關(guān)系時就有拉幫結(jié)派、拍馬屁等嫌疑，克服這類障礙也需要上級領(lǐng)導(dǎo)的精心指導(dǎo)。
阿里甚至還設(shè)置了M0，將那些有潛力的員工先培養(yǎng)、觀察、熏陶一段時間，表現(xiàn)好了再正式晉升M1。
基層管理者處理以上三項事情，就需要占用大部分時間，如果你的崗位只有不到一半的時間花在上面三件事上，其余時間還在做具體的工作，那在梯隊上也只能算是一名普通員工。
中層要么“累死”，要么“無用”？
如果說基層管理者是“迷?！钡?，那中層管理者就是“尷尬”的。
中層的作用是承上啟下，是企業(yè)中最容易被忽視的層級，只有當(dāng)企業(yè)要向舊層級宣戰(zhàn)，準(zhǔn)備裁員時，才想起來中層，然后從這個部位下刀。
社會上對中層的討論也大相徑庭，有人覺得應(yīng)該砍掉中層，意思是沒有存在必要，還有人覺得，中層可是企業(yè)的“腰”啊，腰不行了，還怎么行？#p#分頁標(biāo)題#e#
兩種觀點，對應(yīng)著中層的兩種命運，但這兩種，說不上來哪種更慘一點。
張瑞敏就覺得中層形同虛設(shè)，多年前就搞起了“去中介化”，他用了一個非常形象的說法：
“企業(yè)的中間層就像一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，也不會把市場的情況反映進(jìn)來。”
推行“人單合一”后，海爾當(dāng)即裁掉了一萬多名包括中層管理者在內(nèi)的員工，這樣激進(jìn)的做法是否真的能提高企業(yè)的整體創(chuàng)新力還有待觀察，但現(xiàn)實是，無論營收還是市值，海爾跟在管理上一聲不吭的美的相比，差距越來越大。
字節(jié)跳動的中層肯定會強烈抗議“中層就是虛設(shè)”這種說法。
前段時間，話題“我為什么離開字節(jié)跳動”在網(wǎng)上引發(fā)熱議，有員工說，“字節(jié)的扁平化管理，使得夾在中間的人身心俱疲。”
字節(jié)有10個職級，3級（3-1和3-2）是中層領(lǐng)導(dǎo)，4級及以上是高層，最頂級的5-2是張一鳴，張一鳴以及其他高層都會直接和3級的中層領(lǐng)導(dǎo)溝通，這種跨級溝通正是中層的壓力之源，既要帶領(lǐng)團(tuán)隊，又要應(yīng)對各種領(lǐng)導(dǎo)，白天開會，晚上干活。
此外，部門間“互踩”式的激烈競爭、對中層的360度環(huán)評，更像是一記記暴擊，導(dǎo)致中層疲憊不堪，感嘆“三年過得比六年還長”。
中層究竟該做什么？
很多中小公司的“中層”其實承擔(dān)著基層領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)的雙重職能，并沒有劃分那么清晰，有的主要還是管理普通員工和具體事務(wù)。
而在梯隊建設(shè)上，中層是管理多個基層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊的管理者，像阿里、騰訊、美團(tuán)這種體量的大型互聯(lián)網(wǎng)公司，中層就是部門總監(jiān)，管理著幾個高級經(jīng)理、經(jīng)理、主管。
中層管理者有三種至關(guān)重要的技能：
選拔和培養(yǎng)有能力的基層管理者
中層擁有的一項很重要權(quán)力就是選拔基層領(lǐng)導(dǎo)，這非常富有挑戰(zhàn)性，需要對員工有充分的了解才能知道誰更適合擔(dān)任，這里面是一次次的觀察、一遍遍的考驗，投入大量時間的工作。讓員工領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)項目，是兩種識別人才的方法。
很多中層為了圖省事，直接選拔一個自己熟悉或者私下的朋友擔(dān)任基層領(lǐng)導(dǎo)，這樣的下屬一是跟自己的風(fēng)格太像了，人員結(jié)構(gòu)不夠多元化，二是這樣選出的下屬不喜歡挑戰(zhàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)，從而阻擋了領(lǐng)導(dǎo)梯隊的暢通。
選出來之后就是培養(yǎng)，中層需要藝術(shù)性地運用權(quán)力，激勵和指導(dǎo)下屬經(jīng)理，而不是貶低或者打擊他們的積極性。
很多中層對下屬犯錯的本能反應(yīng)是，當(dāng)著他們下屬的面進(jìn)行嚴(yán)厲的批評，讓他們覺得自己毫無權(quán)力。
謹(jǐn)慎地運用權(quán)力，對中層來說非常重要，中層要清楚地知道給予批評的最佳時機是私下而不是公開，以及如何傳遞這種反饋意見，就事論事，而不是批評一個人的性格或者智力水平。
讓基層領(lǐng)導(dǎo)對管理工作負(fù)責(zé)
大公司的中層能管理十幾位直接匯報的基層經(jīng)理和近百位員工，不可能親自處理每一件事，授權(quán)給基層領(lǐng)導(dǎo)，然后對他們的管理進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋變得很關(guān)鍵。#p#分頁標(biāo)題#e#
中層領(lǐng)導(dǎo)做某項工作的技術(shù)水平可以不如下屬好，但必須會評估不同類型的工作，知道哪項工作做到什么水平就夠好，才能合理地評價基層領(lǐng)導(dǎo)。
這樣的評價還要結(jié)合下屬決策的質(zhì)量、績效反饋的頻率和質(zhì)量，以及與其他部門協(xié)作的能力和通過團(tuán)隊產(chǎn)生結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)能力。
如果對下屬的評價不夠好，就需要及時調(diào)整，該糾正糾正，該換人換人，也就是說，中層就已經(jīng)被要求有“斬馬謖”的勇氣和自信。
調(diào)整一名普通員工的理由往往很清楚，業(yè)績不佳或者他的價值觀不符合公司的要求，但調(diào)整一位基層領(lǐng)導(dǎo)或者將其解雇，涉及到很多無形因素：不夠重視管理，或者沒有在管理方面花足夠的時間。
這這是必須的一步，如果讓業(yè)績不佳的一線領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)待在原有崗位，勢必阻滯領(lǐng)導(dǎo)梯隊的源頭，流失業(yè)績出色的優(yōu)秀員工。
在各部門配置各種資源
如果說前兩項都是“對人”，在各部門調(diào)撥資源就是“對事”。
中層一般管理者幾個基層部門或者團(tuán)隊，不能把一個個部門孤立，中層要對所有團(tuán)隊的整體效率負(fù)責(zé)，學(xué)會資金調(diào)撥、技術(shù)資源配置、人員配置以提升業(yè)績，同時打破各部門之間的藩籬，促進(jìn)信息、想法的自由流動，這是一項需要通過實踐才能掌握的藝術(shù)。
中層需要回答下面這些問題，來審視有關(guān)資源是否有效利用：
每個部門是否能夠按時完成任務(wù)，并在質(zhì)量管理和成本控制方面達(dá)到要求？如果沒有，還需要其他什么資源？
我們是否擁有最佳的內(nèi)外部資源組合？這種組合應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？
哪些部門在浪費資源？應(yīng)該采取什么措施？
考慮到整體的產(chǎn)出要求，現(xiàn)有的部門結(jié)構(gòu)是否合理？哪些資源需要重新配置？
哪些人不適合在這里工作？如何盡快讓合格的人員替換他們？問題還沒有結(jié)束，考慮到個人和部門的具體資源要求，還需要做出其他判斷。
哪個部門工作最有效，并應(yīng)該給予新的挑戰(zhàn)性項目（風(fēng)險最大的項目）？
哪些部門應(yīng)該獲得更多的資源（因為它們能夠更有效地利用資源）？
誰應(yīng)該得到最大幅度的加薪？
誰最需要教練輔導(dǎo)？誰需要我投入更多的時間？
中層需要從以上三方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型，當(dāng)然，從整個公司來講，也要對中層、基層管理者的權(quán)責(zé)進(jìn)行有效的區(qū)分，不能把什么事情都丟給中層，讓中層疲于奔命，也不能直接架空中層，讓其直接失去作用。
美團(tuán)成立前五年，業(yè)務(wù)擴張很快，對人才需求量大，中層基本都是空降，在2015年左右美團(tuán)的一個總監(jiān)會上，有人指出，美團(tuán)2010年成立到現(xiàn)在，在坐的十幾個總監(jiān)，有哪個是培養(yǎng)出來的？全部是空降的！
也就是說，四五年時間都沒能自己培養(yǎng)出來一個總監(jiān)，放在阿里、騰訊，這么長時間內(nèi)會培養(yǎng)出不少中層。
這其實反映出了美團(tuán)前些年競爭環(huán)境的激烈，一上來就得用熟手，不可能細(xì)致地培養(yǎng)中層，短期來看，只要找對了人，空降確實能獲得不錯的效果，但從長期看，沒有自己的人才梯隊建設(shè)能力，長期發(fā)展、基業(yè)長青等都是空談，所以王興說：“未來十年，我們要追求更大概率、更大面積的內(nèi)部人才成長?！?p#分頁標(biāo)題#e#
如果美團(tuán)像培養(yǎng)高層那樣培養(yǎng)出足夠多的中層人才，才能真的跟阿里、騰訊媲美。
為什么很多中層再努力也做不到高層？
接下來要就是高層了，高層是一家企業(yè)的決策中樞，很大程度上決定企業(yè)走向。
事業(yè)部副總經(jīng)理、總經(jīng)理，再往上分管某幾大業(yè)務(wù)的高管以及CEO，都屬于高層。
現(xiàn)實中，大部分人通過努力搬磚、在困境中一次次殺出重圍，淘汰掉一些競爭者，才做到了中層，但職場天花板也就止于此了，無論怎么爬，都像是被“彼得定律”緊緊捆綁住了，到達(dá)不了高層的位置。
這里面存在什么壁壘？
美團(tuán)的王慧文曾經(jīng)發(fā)朋友圈說過這樣一句話：
有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚咭粋€重要的責(zé)任，就是把下屬從愚昧之巔推向絕望之谷，至于能否爬上開悟之坡，看個人造化。
這句話怎么理解？
每個人都生活在各自的認(rèn)知世界中，我們能看到多少、視角有多廣，完全取決于我們的認(rèn)知力和認(rèn)知邊界，我們的認(rèn)知力自下而上可以劃分為四個類型：
不知道自己不知道；知道自己不知道；知道自己知道；不知道自己知道。
在某些領(lǐng)域能力欠缺的人，總有一種虛幻的自我優(yōu)越感，認(rèn)為自己比真實情況更了解并擅長這一領(lǐng)域的事情，這其實就是“不知道自己不知道”，也就是處于愚昧山峰。
作為領(lǐng)導(dǎo)，面對這樣的下屬怎么辦？當(dāng)然是及時把他“錘醒”，被教育了的下屬此時原有的認(rèn)知世界坍塌了，知道自己在認(rèn)知上的不足，知道了自己不知道，來到了“絕望之谷”。
能不能來到“開悟之坡”，甚至在這個坡上到達(dá)一個高度，就需要個人認(rèn)知力的持續(xù)提升了，這是一個非常艱難的過程，需要保持一種“空杯心態(tài)”，對外界足夠好奇和敏感，不斷從知識和經(jīng)驗中反思，做出越來越接近事實的判斷，能夠邏輯自洽。
而當(dāng)所學(xué)的知識、技能都會內(nèi)化成本能反應(yīng)，不需要刻意地對事物做理性衡量、對比也能做出很好的選擇時，就達(dá)到“物我兩忘”的“不知道自己知道”的境界。
所以，中層能不能沖破壁壘成為高層，關(guān)鍵就在于有更高層次的思維模式，來做出更精準(zhǔn)的決斷。
沒有這樣的決斷力，即便僥幸成為高層，也會重重跌落。
看看一個事業(yè)部總經(jīng)理需要考慮100個關(guān)鍵詞，每個關(guān)鍵詞都在某個時期都會對公司的發(fā)展起到相當(dāng)程度的影響，而層級越往上，思考的問題越核心，越會極度燒腦，極度孤獨。
比如2002年，京東方的王東升在決定要不要收購韓國HYDIS時，決策層2/3的人都反對，他泡在浴缸里，給10多個不同角色的朋友打電話征求意見，泡了6個小時。
作出收購的決定后，王東升心里還是發(fā)毛，不停的給身在韓國的經(jīng)手者打電話，在細(xì)節(jié)上反復(fù)斟酌。
2007年前后，劉強東思考要不要自建物流時，除了他自己，公司決策層內(nèi)部的投資人和管理者幾乎全部反對，幾十億幾百億的真金白銀投入，很可能把公司拖垮的現(xiàn)實，與“自建物流關(guān)乎京東存亡”的判斷撕扯著劉強東，讓他自己向往又恐懼，連他媽都跑來問，你為了什么？這樣累不累啊。#p#分頁標(biāo)題#e#
前段時間雷軍決定要不要造車時，白天想100個去做的理由，晚上想100個不做的不做，經(jīng)歷了非常痛苦的一段時間。
所以，做出一個對公司有價值的決定很難，很多時候取決于決策者的認(rèn)知水平。企業(yè)對高層管理者的要求也隨之提高。
進(jìn)入高層的第一站是管理整個事業(yè)部的副職，具備了一定的決策權(quán)，所以最大的轉(zhuǎn)變其實是思維模式升格為“全局思維”。
通常，新任事業(yè)部副總都會被安排管理多個領(lǐng)域，比如以前可能只是管生產(chǎn)部門，現(xiàn)在負(fù)責(zé)產(chǎn)品事業(yè)部之后，可能要負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)、交付、售后等多個職能部門。很多剛上任的高層對自己沒領(lǐng)到過的部門或領(lǐng)域不熟，就沒有好的參照，這就很可能會高估自己以前熟悉部門的職責(zé)領(lǐng)域的價值，低估不熟悉領(lǐng)域的價值。
所以就需要這個級別的高層理解職能范圍內(nèi)所有領(lǐng)域的最新知識，平衡現(xiàn)有的職能要求和未來業(yè)務(wù)目標(biāo)間的關(guān)系，搞明白所有其他領(lǐng)域的職責(zé)和對公司的貢獻(xiàn)度等。
在這個基礎(chǔ)上，事業(yè)部副總開始參與制定長期戰(zhàn)略，一般是事業(yè)部總經(jīng)理制定長期戰(zhàn)略，副總經(jīng)理制定與長期戰(zhàn)略相吻合的計劃，不再像當(dāng)部門總監(jiān)那樣，以年為單位思考工作。
如果說事業(yè)部副總主要是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行的，那事業(yè)部總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)的就是戰(zhàn)略制定，在某種程度上，這幾乎已經(jīng)算是一個小公司的CEO了，這一個轉(zhuǎn)型，對思維模式的要求更高。
還有個更大的挑戰(zhàn)就是，到了這一層，已經(jīng)基本沒有人帶了，是真正的“能否爬上開悟之坡，看個人造化”，因為戰(zhàn)略的東西也沒法指導(dǎo)，即便從別人那抄來，換個時間地點，可能效果截然相反。
事業(yè)部總經(jīng)理需要在戰(zhàn)略方向、人員能力、組織能力這三方的撕扯和糾纏中做出自己的判斷。
如果思維模式進(jìn)化不到這樣的水平，就會本能地回到原有的、在前10—20年職業(yè)生涯中一直在重復(fù)使用的思維模式，還是注重短期目標(biāo)，在要求有長期目標(biāo)的這個位置上，就會變得不稱職。
再往上就是集團(tuán)高管，基本相當(dāng)于集團(tuán)副總，分管著某類業(yè)務(wù)，比如同時管理集團(tuán)下的幾個子公司或者事業(yè)部，而幾家公司或事業(yè)部都有各自的總經(jīng)理。
在很多大企業(yè)，這一職位被簡單地當(dāng)成了聯(lián)系人，換句話說，集團(tuán)高管的職責(zé)就是協(xié)助CEO，減少直接向首席執(zhí)行官匯報的人數(shù)。這也讓很多人覺得這個職位乏味無趣，想象一下美國副總統(tǒng)，所以高層里副總裁的離職率很高，互聯(lián)網(wǎng)公司的很多副總裁都走入了違紀(jì)、腐敗之路，比如百度的王湛、李明遠(yuǎn)、曾良、韋方，都做到了副總裁，但都因經(jīng)濟問題離開百度。
集團(tuán)高管其實最大的轉(zhuǎn)變是對戰(zhàn)略的選擇和判斷，事業(yè)部總經(jīng)理把戰(zhàn)略制定出來后，集團(tuán)高管要有能力區(qū)分業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序，判斷哪個戰(zhàn)略最佳，哪些業(yè)務(wù)戰(zhàn)略最符合公司的總體戰(zhàn)略，從而怎么分配資金、技術(shù)、人才等資源。
這是一個搞平衡的活兒，對公司最有利的事情也許對某個業(yè)務(wù)部門就是打擊，集團(tuán)高管必須有知識、有分析能力、有個人信用，從而與直接下屬和公司高層都保持良好的關(guān)系。
在這個位置上，只有憑借自己的公正無私和精明的商業(yè)頭腦，獲得各方面尊重的集團(tuán)高管才有可能順利完成這項高空表演。
領(lǐng)導(dǎo)力要求的制高點：CEO
CEO是領(lǐng)導(dǎo)力要求的制高點，幾乎對所有的領(lǐng)導(dǎo)力能力都有著最高的要求，主要有四大挑戰(zhàn)：
處理好短期和長期利益
對于大公司，尤其是上市公司來說，大多數(shù)CEO的決定都被投資人和證券分析師盯著，公司的業(yè)績隨時反應(yīng)在股價上，一部分失敗的CEO就是被資本套牢，股票價格、利潤成了企業(yè)存在的目的，目光就窄了。#p#分頁標(biāo)題#e#
這也就不難理解波音的工程師們將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)讓位于華爾街職業(yè)經(jīng)理人，開始追求報表與股價后，波音墜機事件就越來越多了。
CEO必須在短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間保持平衡，不受干擾地選擇對公司發(fā)展最有利的策略。很多CEO都是“強人”，敢于提出和推動讓投資者、市場、媒體短期中不歡迎的決策。
奈飛CEO哈斯廷森就是其中的代表。
奈飛以前是做DVD租賃的，當(dāng)2007年DVD租賃做得風(fēng)生水起之時，奈飛內(nèi)部得出了一個令人沮喪的預(yù)測：2013年的時候，DVD的業(yè)務(wù)會到達(dá)極限點，這個業(yè)務(wù)要完蛋了。
于是奈飛的CEO哈斯廷斯砸入巨資來推出一款新的流媒體產(chǎn)品：WatchNow。2007年奈飛利潤是6700萬美元，砸進(jìn)去4000萬美元，就是這樣的魄力。
但媒體、資本市場，甚至公司內(nèi)部都對這個不看好，當(dāng)時有記者用一句話形容，說哈斯廷森看起來像是在支持一匹已經(jīng)要輸了的馬。
結(jié)果奈飛成功轉(zhuǎn)型，而繼續(xù)租賃DVD的公司就死掉了。后來哈斯廷森又強力推動了第二次轉(zhuǎn)型，奈飛開始做原創(chuàng)劇集，同樣是狂砸資金，不被看好，結(jié)果現(xiàn)在奈飛的劇集風(fēng)靡全球，爆款無數(shù)。
“與全世界為敵也無妨”的魄力，從另一個角度看就是偏執(zhí)、一意孤行，讓CEO孤獨地在無上榮耀和巨大風(fēng)險兩個極端中游走，在冰火兩極之中連續(xù)做出正確決斷的能力，最能考驗出CEO是否配得上這個位置。
設(shè)定公司發(fā)展的方向
CEO必須思考一個企業(yè)發(fā)展的大問題：公司去向何方？行業(yè)的變化是什么？商業(yè)模式是什么？競爭格局是什么？
僅有愿景規(guī)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能應(yīng)對這項挑戰(zhàn)，許多公司制定了規(guī)劃藍(lán)圖，懸掛于墻上，大多內(nèi)容空泛，沒有重點，因此毫無意義。
如果做一個試驗，收集50家公司的愿景規(guī)劃，會發(fā)現(xiàn)內(nèi)容驚人的相似。CEO面臨的真正挑戰(zhàn)，是為公司發(fā)展設(shè)定一個明確而具體的定義，這要求CEO展現(xiàn)出他們真正的勇氣。
培育公司的軟實力
每個公司都是一個社會性組織，兩三個人一起工作，就會形成積極的或消極的關(guān)系。管理好這種社會關(guān)系與工作環(huán)境，是CEO最重要的職責(zé)之一。
此外，軟實力最重要的體現(xiàn)就是人才，選拔合適的人并持續(xù)不斷地提升他們的能力，也是CEO的重要職責(zé)，其他人可能只是完成人員選拔和培養(yǎng)的技術(shù)層面的工作，首席執(zhí)行官則必須發(fā)起、保持和管理全部流程，他必須不斷地問自己這些問題：
我們在選拔優(yōu)秀人才方面做得有多好？
我們在給予正確意見反饋時有多么坦率？
我們在及時消除人崗錯配的問題方面，愿望有多么強烈？
我們在保留業(yè)績出色人員、快速提升他們、正確獎勵他們和給予前所未有的機會考驗他們方面，有多么重視和擅長？
執(zhí)行到位
CEO必須確保公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位，與前些年相比，由于各行各業(yè)的競爭都更加激烈，執(zhí)行力對CEO來說更加重要，在其他領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，執(zhí)行不力或許可以敷衍過去，但在CEO崗位上，任何微小的疏忽對企業(yè)而言成本都非常高昂。
曾聽人講過一件事，說在一次金融監(jiān)管會上，臺上領(lǐng)導(dǎo)一邊講，臺下馬明哲一邊拍照。他把每頁PPT內(nèi)容拍下來后，加上具體要求，發(fā)給各條線對口的管理者。#p#分頁標(biāo)題#e#
會議結(jié)束，馬明哲對監(jiān)管要求也完成部署。
有人說，這不就是布置任務(wù)么？
接下來，只用幾天時間，馬明哲就能收到各家子公司的具體方案、時間、節(jié)點、檢驗標(biāo)準(zhǔn)、追蹤工具。一周后，你隨便抓個業(yè)務(wù)員問問，他甚至都能告訴你馬明哲的要求。
CEO的執(zhí)行到位不僅是做事快點，還要讓全公司幾百甚至幾萬人同進(jìn)退。
需要注意的是，培養(yǎng)CEO不能越級，各個領(lǐng)導(dǎo)力階段培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念，都會產(chǎn)生持續(xù)的影響，幫助CEO培養(yǎng)出全面的領(lǐng)導(dǎo)力。
有些公司根據(jù)戰(zhàn)略能力來選拔CEO，所以一些咨詢顧問就成為了集團(tuán)高管甚至CEO，結(jié)果基本比較糟糕。
因為他們跨過了某些領(lǐng)導(dǎo)力階段，缺乏對中基層員工工作的了解，難以激勵一線員工，團(tuán)結(jié)各個部門，教練輔導(dǎo)下屬，提出正確問題，以及從支持性部門獲得有益的建議。
以上就是領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)對各層級領(lǐng)導(dǎo)力的要求及轉(zhuǎn)型建議，你在第幾層？
其實這些要求主要是個人層面的改變，要真正建成領(lǐng)導(dǎo)梯隊，公司內(nèi)形成一套強有力的機制，系統(tǒng)性的選拔、培訓(xùn)、考核、評估各層級管理者也是必不可少的。美團(tuán)內(nèi)部就成立了“中高管發(fā)展部”，由現(xiàn)在的“二號人物”穆榮均負(fù)責(zé)，把領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè)放在了公司很突出的位置，沒有停留在口頭上。
另外，領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)還強調(diào)上級培養(yǎng)下級的必要性，公司的人才體系要想健康，必須在每個層級都有合格的教練。
說個事就知道教練的作用有多重要了。
前段時間上市引起一波爭議的水滴籌，其創(chuàng)始人沈鵬是美團(tuán)第10號員工，他剛到美團(tuán)時，很多同事正在為一個同事的離職感到可惜，那個同事叫張一鳴。那時美團(tuán)剛創(chuàng)立不久，沈鵬在沒多久就做到了天津、山東的大區(qū)經(jīng)理，管理近20人，向他匯報的有城市經(jīng)理、銷售主管，非常雜。
2011年，干嘉偉加入美團(tuán)，直接把沈鵬降了兩級。他認(rèn)為，管理是個實踐性的細(xì)致活兒，需要尊重常識，懂了道理但沒親自走過就很難運用到工作中，沈鵬需要被有經(jīng)驗的人管理一遍才能真正懂管理。
干嘉偉自己就經(jīng)歷過這樣的歷程，從一線工作人員晉升到總監(jiān)，又很快被降級又慢慢的晉升回去，這才把管理技術(shù)給夯實了。
沈鵬心甘情愿接受了降級。后來在美團(tuán)做到了外賣全國負(fù)責(zé)人。
所以，領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)是整個公司、領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)“上下同欲”的事。
普通打工人也要弄懂，這樣才能一針見血看破公司管理中的本質(zhì)問題，小到用來吐槽，大到謀求升職，都變得仿佛有了策略指引一樣。