阿迪收購銳步敗局 | 礪石
礪石導(dǎo)言
阿迪達斯CEO卡斯珀·羅斯特德表示：“收購銳步是公司發(fā)展歷程當(dāng)中最昂貴的錯誤之一”。
金梅 | 文
礪石商業(yè)評論 | 來源
銳步公司的沉浮，是企業(yè)界的經(jīng)典故事，今天這個故事又有了新的進展。
這個品牌1895年創(chuàng)立，20世紀70年代末開啟了國際化征程，此后一路飛升。80年代依靠一雙小白鞋，銳步短短7年時間就登頂世界第一的寶座。短暫的輝煌之后，公司卻急轉(zhuǎn)直下，開始節(jié)節(jié)敗退，入不敷出。
2005年8月，銳步被阿迪達斯以38億美元的價格收購，作為市場第二、第三，強強聯(lián)合超越耐克的景象卻遲遲未現(xiàn)。從2014年開始，阿迪達斯出售銳步的消息就層出不窮。2016年，新上任的阿迪達斯CEO卡斯珀·羅斯特德，用對銳步的健身轉(zhuǎn)型止住了流言，并定下了2020年前銳步全面盈利的想法。
他說，他對阿迪達斯和銳步就像兩個孩子一樣，一視同仁。2019年，銳步果然扭虧為盈。但2020年10月25日，阿迪達斯卻突然決定要甩掉這個不良資產(chǎn)?？ㄋ圭辍ち_斯特德也重新對銳步下了定義：“這是公司發(fā)展歷程當(dāng)中最昂貴的錯誤之一”。
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世界第一誕生記
銳步的成功是20世紀80年代最轟動世界的新聞事件之一，它僅僅用了7年時間，就成為了名列前茅的運動鞋制造商。
1895年，銳步的創(chuàng)立人約瑟夫·福斯特(74.700, -0.04, -0.05%)為了滿足自己跑步的需要，造出了世界上第一雙帶釘鞋。這在當(dāng)時引起巨大的轟動，直至19世紀末20世紀初，很多國家的賽跑運動員都穿著這種“福斯特跑鞋”進行比賽。1896年，他又創(chuàng)造出第一雙充氣運動鞋，并且在英國建立了銳步的前身“fosters”，為運動員定制鞋子。
20世紀80年代初，銳步開始注意到女性對于運動鞋的需求，投入100萬美元進行研發(fā)，設(shè)計出售價80多美元的白色運動鞋。這款鞋通過搶眼撩人的設(shè)計，成為女性有氧運動的必備裝備。銳步開啟了在女性運動市場一統(tǒng)天下的征程。
1983年，這款鞋的銷售額達到1280萬美元，創(chuàng)造了運動鞋銷售史上的世界紀錄。1986年，銳步的鞋火爆到在倫敦已經(jīng)脫銷了。短短7年時間，1987年，憑借著不斷推出新品，銳步摘得世界第一的桂冠，并領(lǐng)跑市場3年。羽翼豐厚的銳步開始加速拓展海外市場。
20世紀80年代后期，管理權(quán)威開始倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人模式，企業(yè)家管理自己公司的方式開始被不斷詬病。為了顯示銳步的與時俱進，CEO法爾曼退居二線。但從職業(yè)經(jīng)理人上任開始，銳步就走上了下坡路。
銳步在這10年里，總裁像走馬燈一樣換了5個。巨額的管理費用、高層領(lǐng)導(dǎo)的不和，以及戰(zhàn)略性失誤導(dǎo)致了銳步公司再三出錯。1992年，新上任的職業(yè)經(jīng)理人不甘于銳步在女鞋市場的霸主地位，開始構(gòu)建一個更完美的商業(yè)藍圖。他冒進地將核心業(yè)務(wù)從娛樂健身鞋拓展到男性競技鞋領(lǐng)域，擠進了與耐克、阿迪達斯、紐巴倫的血戰(zhàn)之中。
憑借著品牌的既有優(yōu)勢，銳步走得“順風(fēng)順?biāo)?。不但簽到了如奧尼爾等大量優(yōu)秀球星，1996年夏季奧運會，還讓3000名運動員穿上了銳步運動鞋。但危機在追求完美的路上被接連引爆。從1991年到1995年，公司的管理費用從24.4%提升到32.7%。曾經(jīng)熱衷銳步的女性，突然之間感覺銳步變得越來越疏遠。
更糟糕的是，銳步放棄了100-130美元的高價運動鞋，將公司的未來全部押在90美元以下的運動鞋市場。90年代，隨著運動的大眾化，運動鞋成為身份、“酷”的象征，主消費群體從25歲以上用戶變成了更舍得在運動鞋上花錢的12-24歲用戶，高價運動鞋突然走俏。但彼時，銳步?jīng)]有拿的出手的產(chǎn)品，只能看耐克憑借可視氣囊運動鞋賺得盆滿缽溢，自己逐漸失寵。#p#分頁標(biāo)題#e#
1995年，銳步一半設(shè)計人員、銷售、開發(fā)經(jīng)理都離開了公司，銳步每況愈下。曾經(jīng)簽下的體育明星，卻并沒有爆款產(chǎn)品來支撐，讓明星效應(yīng)無法轉(zhuǎn)換成業(yè)績的增長。甚至奧尼爾還指責(zé)銳步給他的定制鞋，并沒辦法幫他提高成績。這也為2003年銳步與耐克角逐，簽約NBA巨星詹姆斯的失敗，埋下了伏筆。1995年，耐克市場占有率達到了37%，銳步卻跌落到20%。
1999年12月，法爾曼再也看不下銳步的迷途，開始重新回到時尚行列，開發(fā)出多緩沖氣道的DMX技術(shù)和可檢測兒童奔跑速度和跳躍高度的Traxtar運動鞋。但昔日的勢能不再，后起之秀洪波涌起，銳步很難再興風(fēng)作浪。
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攜手：強強聯(lián)合的美夢
阿迪達斯自1948年創(chuàng)建，在世界體育用品市場獨霸鰲頭數(shù)十載。但到1970年代，阿迪達斯在自己構(gòu)建的“專業(yè)”身份中沾沾自喜，卻沒有意識到休閑時尚的潮流已至。結(jié)果1970年代后期，阿迪達斯的“老大”寶座被成立不足十年的耐克奪走。德國人的“嚴謹專業(yè)”輸給了美國人的“靈活開拓”。此后阿迪達斯一直未能再趕上耐克。
2005年，耐克的市場占有率為36.6%，阿迪達斯的市場占有率為22.2%，阿迪達斯在美國的市場占有率甚至一度排到了第四名。巨大的差距點燃了阿迪達斯的斗志。為了拯救市場、保持地位，2005年，阿迪達斯痛下狠手，宣布以38億美元的價格并購世界第三——銳步，從足球向籃球領(lǐng)域強勢滲透，叫板耐克。畢竟銳步曾經(jīng)超越過耐克，坐了三年世界第一的寶座。
彼時，收購在華爾街并不是好消息，盡管并購確實能使企業(yè)規(guī)模更大，但收購后的整合難度往往讓成功幾率很低?；萜张c康柏同樣希望通過并購成功阻擊共同的敵人——PC業(yè)內(nèi)新崛起的巨人戴爾，但沒有人可以否認這場收購是一個敗筆。恰巧阿迪達斯也剛剛結(jié)束了一場整合失敗的教訓(xùn)，以6.25億美元的價格賣掉1997年以14億美元收購的法國滑雪和高爾夫用具制造商——salomon。
雖然成功率很低，但每一位并購的操作者都認為自己將是一個例外，他們堅信，自己并購帶來的協(xié)同效應(yīng)將使1+1遠大于2。更何況銳步的并購，是一個太完美的決策了。與銳步強強聯(lián)合后，阿迪達斯再次具備了沖擊世界第一的可能性。在北美市場表現(xiàn)平平的阿迪達斯，可以利用銳步插入耐克的腹地，報耐克挺近自己大本營的“仇”。38億美金的收購價所帶來的廣告效應(yīng)，也讓耐克嫉妒不已，但限于美國市場的反壟斷規(guī)定，耐克根本無權(quán)加入對銳步的角逐。
更為重要的是，無論是耐克、阿迪達斯或者是銳步，它們都意識到了中國市場的戰(zhàn)略意義。歐美市場已近飽和，無論怎樣爭奪，變化的主要就是份額而已，相比之下，開拓亞洲尤其是潛力無窮的中國市場，增加的可是實實在在的市場。
耐克當(dāng)年依靠喬丹的個人影響力大賺了一筆，此后很多優(yōu)質(zhì)明星已經(jīng)被提前瘋搶一空。耐克依靠發(fā)掘明日之星的布局，成功地簽約了——110米欄冠軍劉翔，拿下一張中國市場的好牌。阿迪達斯在中國市場還無斬獲，但銳步在中國擁有一個連耐克都嘆為觀止的市場利器——姚明。雙方已經(jīng)于2003年簽訂了一份終身贊助合同。在中國，從沒有一個運動員具有姚明如此大的商業(yè)潛質(zhì)。
阿迪達斯收購銳步之后，可以獲得NBA、NFL（美國國家橄欖球聯(lián)盟）、NHL（國家冰球聯(lián)盟） 三大聯(lián)盟合同的“保駕護航”，將其簽下的姚明、艾弗森等超級NBA巨星據(jù)為己有，這對阿迪達斯來說意義非凡。在經(jīng)歷了合并短暫的陣痛期之后，阿迪達斯在市場上開始了強勢反彈，年收益大幅度上漲。2008年，阿迪達斯拿下了北京奧運會的冠名權(quán)，春風(fēng)得意的阿迪達斯在中國市場占有率超過耐克1%，躍居老大位置。
2008年，阿迪達斯全球最大零售店——北京三里屯的阿迪達斯品牌中心店落成，促成合并的阿迪達斯全球CEO赫伯特·海納到中國。本該為阿迪達斯站臺的他，卻在努力為銳步推銷。從他的身后是巨大的銳步LOGO、姚明的照片和專為其設(shè)計的籃球鞋，展示著他向中國市場力挺銳步的決心。
赴湯蹈火的支持背后，也有迫不得已的無奈。一手促成阿迪達斯和銳步之間的并購以來，每個季度，赫伯特·海納都必須面對來自分析師和市場的質(zhì)詢——何時才能看到并購的收益？每次，他都堅定地回答：我們前進的方向是正確的，希望下個季度，或者明年能斬獲收益。
但事實卻是，銳步堅持用負增長來拖累整個阿迪達斯集團。
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銳步：寄人籬下
為了合并，除了38億美元的收購價格，阿迪達斯還要為銳步支付超過5.5億美元的債務(wù)。超過40億美元的資金投入，極大地牽絆了阿迪達斯在市場上的可能性。雖然阿迪達斯已經(jīng)對銳步做了裁員，但持續(xù)減少的訂單數(shù)、持續(xù)虧損的公司，對阿迪達斯來說是個不小的爛攤子。
合并的15年里，證明了事情并沒有按照原本預(yù)期的計劃進展，銳步?jīng)]有給公司帶來理想的效益。不過，銳步作為“繼子”，阿迪達斯很難對它視如己出，甚至阿迪達斯可能根本就沒想把它當(dāng)兒子養(yǎng)。阿迪達斯幾乎是在收購一結(jié)束，就擠走了獨占NBA市場的銳步，和聯(lián)盟簽署了長達11年4億美元的合同。
被阿迪達斯收購之后，銳步模糊了個性，品牌逐步?jīng)]落。盡管姚明在中國市場上的表現(xiàn)出色，但銳步卻表現(xiàn)平平。除了2008年奧運會，銳步和姚明結(jié)合短暫的亮相之外，奧運會后就很少看到有更多針對姚明的市場推廣活動。精心設(shè)計的姚明鞋也只停留在概念階段，用戶根本就沒地方買。
銳步在中國市場主要是使用阿迪達斯已有的渠道體系，鮮有跡象表明它在渠道拓展上有所建樹。“買不到姚明鞋”的現(xiàn)狀維持了很多年。消費者甚至很難想得起哪里可以購買銳步產(chǎn)品，更難得能看到讓人耳目一新的新產(chǎn)品。在中國市場，銳步已淪為小眾品牌，缺乏鮮明的產(chǎn)品區(qū)別與品牌個性。中國本土體育用品商，甚至根本沒有將銳步納入競爭對手名單中。
自2010年以來，全球運動鞋市場每年約以5%至9%的速度增長，銳步在同一時間段的營收卻逐年下滑。2010年，隨著市場份額的縮小和走勢下滑，銳步也沒能保住NFL合同，后被耐克截走。隨著脫離三大聯(lián)盟，贊助的球星逐漸退役，銳步完全被摒棄在競技場之外。
銳步的敗退不只在中國，其在北美市場的份額縮水同樣顯著，甚至傳出銳步將被出售的消息——2014年《華爾街日報》稱一個由香港和阿布扎比投資者組建的財團向阿迪達斯集團提出收購銳步，開價為22億美元。2014年，為了重新找回消費者，也為了不再跟集團內(nèi)其他品牌打架，阿迪達斯為銳步重新設(shè)計了品牌策略：關(guān)注健身市場。
2016年，阿迪達斯新的CEO卡斯珀·羅斯特德上任，他定下目標(biāo)要在2020年恢復(fù)銳步的盈利，并表示他對待阿迪達斯和銳步就像對待兩個孩子一樣一視同仁。銳步啟用了新的LOGO，定位在健身行列，終于銳步在2019年初重新獲得利潤，業(yè)績也有了緩慢的增長。但還沒等銳步重振旗鼓，故事再次迎來轉(zhuǎn)折。
2020年10月25日，據(jù)德國媒體報道，阿迪達斯正考慮在未來數(shù)月出售銳步，預(yù)計將在2021年3月前完成，包括安踏體育以及持有Timderland和North Face的美國威富公司都是潛在買家。羅斯特德希望通過出售銳步得到20億歐元，但現(xiàn)在，即使成交金額少于這個數(shù)目他也會接受。38億美元（約合人民幣255億元）收購，20億歐元（約合人民幣158億元）售出，阿迪割肉97億元出手也是被逼無奈。
近兩年，耐克推出了持續(xù)熱炒的Jordan及空軍一號系列等爆款產(chǎn)品，阿迪達斯卻僅有椰子鞋Yeezy短暫撐起場面，在技術(shù)研發(fā)和迭代上明顯力不從心。再加上疫情的打擊，2020年第一季度阿迪達斯凈利潤下滑96%，全世界70%以上的門店被迫關(guān)閉。由此也帶來較大的庫存壓力，庫存增加32%至51.16億美元。二季度阿迪達斯的凈銷售額下降35%至42.25億美元，凈虧損3.48億美元，而上年同期則實現(xiàn)利潤6.27億美元。
在市場的一片哀嚎中，中國區(qū)成為國際品牌的救命稻草。但由于銳步的主要市場依然停留在美國，國際業(yè)務(wù)較為薄弱，銳步比阿迪達斯受到了更嚴重的影響。根據(jù)阿迪達斯官方提供的數(shù)據(jù)，銳步在2019年的市場價值為9.95億美元，是2018年的50%。疫情之下，銳步的銷售額在2020年第二季度下降了44%，阿迪達斯要承擔(dān)的貶值和虧損額度會進一步上升。
為了保存體力，砍掉銳步這個負擔(dān)，或許是擺在阿迪達斯面前最好的選擇。消息放出之后，阿迪達斯股價上漲了3.5%，可見市場對銳步這個“拖油瓶”也持放棄的態(tài)度。阿迪達斯CEO卡斯珀·羅斯特德說：“這是公司發(fā)展歷程當(dāng)中最昂貴的錯誤之一”。
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結(jié)語
英國的一位管理學(xué)大師理爾斯·魯賓說過這樣的話：人們在追求完美的決策過程中，往往會把最合理的決策扔在一旁。#p#分頁標(biāo)題#e#
從職業(yè)經(jīng)理人的輪番上陣，到從娛樂健身鞋拓展到男性競技鞋領(lǐng)域的動作，都是銳步向“完美”進階的重要舉措。但這兩個平地起高樓的動作，都是來自于理想主義訴求下的刻意嫁接，而非來自業(yè)務(wù)發(fā)展的自然生長，從而喪失了其合理性的根基。讓銳步從世界第一的寶座跌落，偃旗息鼓，甚至入不敷出。
2005年，38億美元的并購初衷是叫板耐克的“完美夢想”。銳步本該借用唾手可得的頂級資源——姚明，向中國市場進軍。但被收購后的銳步成了地位尷尬的“繼子”，在和阿迪達斯雄霸天下的“夢想”里，再沒有了原初的光芒。阿迪達斯收購、整合銳步的巨大資金、機會成本，也讓公司喪失了茁壯成長的豐厚土壤，這從其力不從心的市場表現(xiàn)就可略窺一二。
攀登高峰的路程是一步一個腳印走出來的。從騰訊、阿里、美團的業(yè)務(wù)更迭中我們不難發(fā)現(xiàn)，那些偉大的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)往往是企業(yè)內(nèi)部生長出來的，而非來自完美夢想的指引。完美的決策僅僅是一個遙不可及的夢想，甚至?xí)峡迤髽I(yè)。企業(yè)的發(fā)展容不得一絲冒進，那些在業(yè)務(wù)中生長出來的最合理的決策，才是真正值得付諸行動的。但夢想的熱血，卻總免不了在歷史的進程中，燒出一個又一個令人嘆息的失誤。