2027年，打下20萬元以上乘用車35%的市場份額；2030年，成為全球領(lǐng)先的人工智能企業(yè)，對(duì)標(biāo)特斯拉與蘋果。
這就是此前李想在2023春季媒體溝通會(huì)上，公布的理想汽車對(duì)未來幾年的發(fā)展預(yù)期。在“蔚小理”三家車企中起步最晚、產(chǎn)品線最為單一、僅依靠增程為核心技術(shù)路線的理想能走到今天，說實(shí)話也出乎了很多人的預(yù)料。
從此前發(fā)布的財(cái)報(bào)來看，理想汽車2022年全年實(shí)現(xiàn)營收為452.9億元，較2021年的270.1億元增長了67.7%。雖然全年仍是虧損了20.3億，但四季度實(shí)現(xiàn)了利潤正增長，成功盈利了2.65億，也算是階段性打破了新勢力品牌“賠錢賣車”的認(rèn)知。除了產(chǎn)品定位精準(zhǔn)之外，面向員工的組織能力也是理想單季度盈利的“秘訣”所在。
4月1日，在中國電動(dòng)汽車百人會(huì)高層論壇上，理想汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想就“智能電動(dòng)車的組織挑戰(zhàn)”，發(fā)表了自己的看法與思考。
他認(rèn)為智能電動(dòng)車在組織層面最大的挑戰(zhàn)，在于作為一家剛進(jìn)入汽車行業(yè)的企業(yè)，需要同時(shí)變成四類不同的企業(yè)，而且這四類不同的企業(yè)所面對(duì)的問題的復(fù)雜程度也是完全不一樣的。
首先，作為一家標(biāo)準(zhǔn)的汽車企業(yè)，既要自己研發(fā)汽車產(chǎn)品，也要管理好供應(yīng)鏈，同時(shí)還需要制造汽車產(chǎn)品；隨后，智能電動(dòng)車并沒有傳統(tǒng)車企的“財(cái)力”，相比成本更高的4S店，直營大概可以做到以 1/ 3 的成本就賣出去一輛車；接下來，智能電動(dòng)車廠商還需要負(fù)責(zé)管理車輛的銷售、售后服務(wù)，以及交付工作等，所以其又變成了一個(gè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系；最后，智能電動(dòng)車廠商還是一家互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用公司，需要連接云服務(wù)，連接數(shù)據(jù)庫，向用戶提供軟件和應(yīng)用。
在這種模式下，智能電動(dòng)車廠商需要引進(jìn)多個(gè)領(lǐng)域，先進(jìn)公司的流程和工作方式。并且通過目標(biāo)管理和有效的目標(biāo)溝通工具，將這幾部門聯(lián)系起來。
“我們需要把這項(xiàng)能力與我們原有的互聯(lián)網(wǎng)公司能力，汽車經(jīng)銷商集團(tuán)能力，以及汽車行業(yè)企業(yè)能力融合在一起。這也是我們在2022 年遇到的一個(gè)特別大的難題?！睂?duì)于2022年理想汽車在組織層面面臨的困境，李想總結(jié)稱。
而如何解決所面臨的挑戰(zhàn)，李想表示：“唯一的解決方法就是學(xué)習(xí)世界范圍內(nèi)的最佳實(shí)踐，因?yàn)椴皇侵挥形覀冊诿鎸?duì)這樣的難題?！?/p>
所以，理想汽車從2020年開始，從研發(fā)角度做了一個(gè)重要嘗試，全面地去學(xué)習(xí)類似華為、蘋果這樣的能力。在做好清晰的規(guī)劃之后，再把它變成計(jì)劃。而在做計(jì)劃的過程中，針對(duì)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，資源的復(fù)盤進(jìn)行有效分配。
這就區(qū)別于過去的線性流程，將傳統(tǒng)的汽車研發(fā)方式變成了一個(gè)立體的流程。這在另一個(gè)維度上，也對(duì)經(jīng)營層面也帶來了好處。
針對(duì)這樣的流程，理想汽車內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也需要發(fā)生改變，從過去的職能組織變成一個(gè)矩陣型組織。這樣的流程和矩陣型組織首先解決了各個(gè)團(tuán)隊(duì)各自為戰(zhàn)的問題；隨后解決了技術(shù)、平臺(tái)和產(chǎn)品的研發(fā)的協(xié)同問題；最后，其還解決了產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和交付的商業(yè)協(xié)同問題。
對(duì)此，李想回憶稱，“在過去2年多的時(shí)間里，流程和組織的實(shí)踐給我們帶來了實(shí)際的價(jià)值?！睙o論是精準(zhǔn)的產(chǎn)品定義能力，還是供應(yīng)和產(chǎn)能爬升的速度，亦或是對(duì)于員工經(jīng)營意識(shí)的培養(yǎng)都有長遠(yuǎn)建樹。如果把組織來做一種類比的話，其實(shí)所有員工都是來開車運(yùn)送價(jià)值的，但是能不能修出好的高速公路，并且良好地去運(yùn)行，這決定了價(jià)值的傳輸效率。
而實(shí)際上，理想汽車的矩陣化組織變革才剛剛開始。李想認(rèn)為，至少到 2025 年才能實(shí)現(xiàn)完整的結(jié)果，因?yàn)榻M織變革不可能是一蹴而就的，甚至它的研發(fā)周期、推廣周期比做產(chǎn)品、做平臺(tái)周期長。
同時(shí)，隨著人工智能的大模型軟件2.0時(shí)代的到來，如何能夠讓軟件 2.0 和現(xiàn)有人才進(jìn)行融合，為他們提供怎樣的全新工作流程、激勵(lì)機(jī)制，怎么去做選用、任用，這又將會(huì)是另一個(gè)更大的挑戰(zhàn)。
對(duì)此，李想總結(jié)稱，“這不僅僅是理想汽車的挑戰(zhàn)，也是在座的所有在汽車行業(yè)耕耘的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家們，所遇到的共同挑戰(zhàn)?！?/p>