廣東省云浮市，這是一個(gè)不少?gòu)V東人都不熟悉甚至沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的地方。
之前，有人在網(wǎng)上發(fā)起了一場(chǎng)“廣東最沒(méi)存在感的城市” 大賽，毫無(wú)意外，云浮市以39%的比例榮登榜首，被稱為“廣東隱市”。
路上，當(dāng)?shù)爻鲎廛囁緳C(jī)半開(kāi)玩笑地和我說(shuō)，“云浮最出名的一次，可能還是新冠疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，我們這里依然保持著0確診?！?/p>
云浮這一“隱市”的背后，與其地處粵西山區(qū)的自然條件不無(wú)關(guān)系，這里的山和樹(shù)一層疊著一層，風(fēng)景壯麗優(yōu)美，但經(jīng)濟(jì)和交通卻也受此影響，難稱亮眼。
經(jīng)濟(jì)上，云浮的去年的GDP總量為1162.4億，僅相當(dāng)于榜首深圳的3.6%，交通上，這里沒(méi)有機(jī)場(chǎng)，需要從廣州坐上近1個(gè)小時(shí)的高鐵，而從市區(qū)到下轄的幾個(gè)市和縣還要乘車走上大幾十公里，來(lái)此一趟，確實(shí)會(huì)讓人感到略顯疲憊。
至于我們?yōu)楹我獊?lái)到此地，一個(gè)重要目的是想解開(kāi)心中那個(gè)謎團(tuán)，就是在這樣一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的地方，為何卻能誕生一家屹立40年不倒、年產(chǎn)雞10.8億只、豬1790萬(wàn)頭、市值破千億的農(nóng)牧龍頭和資本市場(chǎng)恒星——溫氏集團(tuán)。
8月初，正和島“案例探訪”走進(jìn)了溫氏集團(tuán)，我們與諸多企業(yè)家一起聆聽(tīng)了溫氏食品集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)溫志芬對(duì)溫氏成長(zhǎng)與傳承歷程的分享，這家千億龍頭背后的傳奇發(fā)展“畫(huà)卷 ”，徐徐展現(xiàn)在了我們眼前。
結(jié)合溫總分享與筆者個(gè)人感受，我們將本次探訪內(nèi)容整理成此文，希望對(duì)你有所啟發(fā)。
作 者：正風(fēng)
來(lái) 源：正和島（ID：zhenghedao）
溫北英的“大同夢(mèng)”
聊到溫氏，創(chuàng)始人溫北英注定是一個(gè)繞不開(kāi)的人。
溫北英，字翰章，1931年出生于云浮市新興縣簕竹鎮(zhèn)的一個(gè)小山村。
歷史上，新興深受儒家文化的影響，也是佛教禪宗六祖惠能大師的故鄉(xiāng)，再加上溫氏家族素來(lái)有著耕讀傳家的家風(fēng)，在這片土地長(zhǎng)大的溫北英從小就樹(shù)立起了立功、立言、立德的追求。
不過(guò)，從后續(xù)的人生經(jīng)歷來(lái)看，溫北英卻是命運(yùn)多舛，而其所遭遇的種種坎坷與挫折，也在無(wú)形之中，讓他心中那個(gè)“使天下大同，人人有飯吃，有衣穿，誰(shuí)愿為匪為賊”的“大同夢(mèng)”變得愈發(fā)堅(jiān)定。
深知世事艱難的溫北英開(kāi)始奮起讀書(shū)，1955年他從肇慶師范學(xué)校畢業(yè)，被分配到廣東省四會(huì)縣擔(dān)任小學(xué)教師。1962年，溫北英放棄教職回新興老家務(wù)農(nóng)。
人生際遇的變化、身世的不穩(wěn)定性，開(kāi)始促使溫北英思考人生的意義，他最終得出的結(jié)論是，一個(gè)人無(wú)論身處何境，那顆干事的心終究是不能丟的。
1966年的一天，溫北英的妻子梁煥珍從娘家?guī)Щ貋?lái)一只母雞準(zhǔn)備借雞生蛋，孵化小雞。
看著雞生蛋、蛋生雞，院子里的雞越來(lái)越多，溫北英動(dòng)起了心思，把雞養(yǎng)好了，不也是門(mén)越做越大的生意嗎？
此后，他發(fā)揚(yáng)自己愛(ài)鉆研的品質(zhì)，不斷了解雞的習(xí)性，還托人從香港帶回養(yǎng)雞的專業(yè)書(shū)籍系統(tǒng)學(xué)習(xí)。沒(méi)過(guò)幾年，溫北英就成了縣里知名的養(yǎng)雞能手，鄉(xiāng)親們見(jiàn)到他也都會(huì)尊稱一聲“溫師傅”。
憑借一身出色的養(yǎng)雞功夫，1976年，溫北英被縣外貿(mào)局聘為養(yǎng)雞技術(shù)員，走訪農(nóng)戶，開(kāi)班講學(xué)，指導(dǎo)新興縣的農(nóng)戶開(kāi)展養(yǎng)雞工作。
到了1981年，靠著養(yǎng)雞，溫北英一家已經(jīng)是縣里赫赫有名的“萬(wàn)元戶”了。次年冬天，時(shí)任新興縣政策研究室主任陳耀文來(lái)他家調(diào)研，溫北英向這位老同學(xué)表達(dá)了一個(gè)在當(dāng)時(shí)聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)“另類”的想法：
“我想辦個(gè)企業(yè)，和鄉(xiāng)親們一起致富?！?/span>
陳耀文感到奇怪，問(wèn)溫北英：“為什么你不想做個(gè)體戶自己發(fā)財(cái)？”
溫北英說(shuō)出了自己的心里話：“發(fā)揮自身的能力，于社會(huì)有點(diǎn)作為！”
雖時(shí)隔多年、境遇萬(wàn)千，但年少時(shí)期那顆“大同夢(mèng)”的種子，卻從未在他的心中停止生長(zhǎng)。
《溫北英的伊甸園夢(mèng)》一書(shū)中記錄的這樣一段話，或許正是他的內(nèi)心告白：
“我可以和志同道合的人利用承包的農(nóng)場(chǎng)，運(yùn)用自己的養(yǎng)殖技術(shù)，按自己的想法運(yùn)作，應(yīng)該能得心應(yīng)手地帶領(lǐng)大家致富。先讓一部分人富起來(lái)，然后擴(kuò)大企業(yè)，就能逐步實(shí)現(xiàn)‘大同夢(mèng)’的抱負(fù)！”
1983年，52歲的溫北英辭去了技術(shù)員的工作，與二兒子溫鵬程一起聯(lián)合6戶農(nóng)民，每人拿出1000塊錢(qián)，合共“七戶八股”（溫氏父子出資2000元，占2股），在新興縣辦起了簕竹畜牧聯(lián)營(yíng)公司（第二年改名為簕竹雞場(chǎng)），這也是溫氏集團(tuán)的前身。
不得不說(shuō)，如果以當(dāng)年的眼光來(lái)看，溫北英當(dāng)時(shí)辦企業(yè)的思想意識(shí)無(wú)疑是超前的。
首先是利益分配上，在那個(gè)多數(shù)人還不知企業(yè)為何物的年代，溫北英便大膽提出了“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益共享”的股份制合作方式。
企業(yè)的股權(quán)向員工開(kāi)放購(gòu)買(mǎi)，實(shí)現(xiàn)全員股份制，并提出同工、同酬、同食的合作原則，極大地調(diào)動(dòng)了參與各方的生產(chǎn)積極性，以簕竹雞場(chǎng)為起點(diǎn)，溫北英帶領(lǐng)村民們走上了一條養(yǎng)雞致富的道路。
其次，光會(huì)養(yǎng)雞不行，還要科學(xué)養(yǎng)雞。1986年，溫北英又率先提出了“科技興場(chǎng)”的口號(hào)。
他說(shuō)雞場(chǎng)要進(jìn)一步發(fā)展，僅靠幾個(gè)“土知識(shí)分子”不行，要大量吸收科技人員，為此還干了件當(dāng)時(shí)很多人不理解甚至反對(duì)的事情——筑巢引鳳，修建三室一廳的“專家樓”，引進(jìn)華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的技術(shù)專家，并拿出10%的股份，算作專家們的技術(shù)干股。
時(shí)至今日，愿意“分錢(qián)”但不愿意分“股權(quán)”依然是不少企業(yè)的通病，而90年代的溫北英便轟轟烈烈的搞起了股權(quán)激勵(lì)，著實(shí)有著“敢為人先“的魄力。
在技術(shù)專家的支持下，雞場(chǎng)也從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)型養(yǎng)殖轉(zhuǎn)為了技術(shù)型養(yǎng)殖，雞群抗病率顯著提升，經(jīng)濟(jì)效益隨之水漲船高。
還有一個(gè)很重要的點(diǎn)是，溫北英很早就意識(shí)到了人力資本的價(jià)值，提出企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人，大家一起創(chuàng)造價(jià)值，一起分享勞動(dòng)成果。
細(xì)讀其生前留下的名言，便能真切感受到他對(duì)于人的重視：
“吃不窮，穿不窮，不團(tuán)結(jié)便窮?！?/p>
“了解工人的需要、目標(biāo)、愿望，并助其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！?/p>
“工人有錯(cuò)，必須予以糾正，但千萬(wàn)不可當(dāng)眾批評(píng)，傷害感情，使人窘迫。要消除那些一無(wú)所獲的行動(dòng)?！?/p>
這種對(duì)于人的理解與尊重，也默默化作企業(yè)文化底蘊(yùn)，一直影響著一代又一代管理層的治企邏輯，最終換來(lái)了溫氏員工的高度忠誠(chéng)和穩(wěn)定。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，溫氏集團(tuán)中高層以上員工離職率不到2%，普通員工離職率常年保持在10%以下，穩(wěn)定度非常高。
“精誠(chéng)合作，齊創(chuàng)美滿生活”的企業(yè)文化理念可以視為溫氏的“魂”，至今依然或有形或無(wú)形地影響著企業(yè)的決策與行動(dòng)。
而溫北英那“大同夢(mèng)”的抱負(fù)，也伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，在新時(shí)期里得以延續(xù)、踐行和發(fā)展，迸發(fā)出愈發(fā)強(qiáng)大的能量。
40年風(fēng)雨，
溫氏憑何屹立不倒？
接下來(lái)，我們把目光落回到溫氏這家企業(yè)身上，歷經(jīng)40年的風(fēng)風(fēng)雨雨，其屹立不倒的秘訣也是不少人關(guān)注的焦點(diǎn)。
結(jié)合溫志芬的分享，我們將其梳理為以下3個(gè)方面：
1. 走向全國(guó)的“溫氏模式”
談及溫氏，外界最為津津樂(lè)道可能還是其所開(kāi)創(chuàng)的“公司+農(nóng)戶”的“溫氏模式”。
具體該如何理解呢？一位溫氏員工和我講了8個(gè)字，我認(rèn)為可能最言簡(jiǎn)意賅的表達(dá)，即“溫氏養(yǎng)大，農(nóng)戶養(yǎng)肥”。
這一模式的開(kāi)創(chuàng)還是要從溫北英講起，簕竹雞場(chǎng)創(chuàng)辦起來(lái)后，不少生活困難的同鄉(xiāng)想和他買(mǎi)一些雞苗回家養(yǎng)，但大家又不敢多買(mǎi)，因?yàn)轱暳蠜](méi)著落，雞一旦生病也不會(huì)治，最重要的是，在這深山之中，大規(guī)模的向外銷售是個(gè)難題。
懷有“大同”理想的溫北英開(kāi)始認(rèn)真思考起了這個(gè)問(wèn)題，最終他拍板下了個(gè)決定，雞場(chǎng)把雞苗、飼料和藥物以記賬式形式提供給農(nóng)戶，再派人教農(nóng)戶養(yǎng)雞，雞養(yǎng)大后由雞場(chǎng)來(lái)回收，最后才結(jié)賬，這樣就能保證困難的同鄉(xiāng)能靠養(yǎng)雞賺到錢(qián)。
愛(ài)出者愛(ài)返，福往者福來(lái)。
或許溫北英最初也沒(méi)有想到，這樣一種“公司+農(nóng)戶”的發(fā)展模式，竟會(huì)在日后成為助力溫氏發(fā)展的一大核心競(jìng)爭(zhēng)力。
1986年后，隨著“公司+農(nóng)戶”的模式確定下來(lái)，溫氏走上了一條輕資產(chǎn)的發(fā)展道路，因?yàn)殡u苗可以交給農(nóng)民來(lái)養(yǎng)，企業(yè)就不用再花大價(jià)錢(qián)來(lái)買(mǎi)地、雇人、自建養(yǎng)殖場(chǎng)了，這就節(jié)省了一筆不小的運(yùn)營(yíng)成本和固定資產(chǎn)投入。
后來(lái)，隨著國(guó)家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的提出，“溫氏模式”又得到了政府在全國(guó)范圍內(nèi)的大力推廣，吸引了越來(lái)越多的農(nóng)戶參與其中。
目前，全國(guó)范圍內(nèi)已有約4.5萬(wàn) 的農(nóng)戶與溫氏展開(kāi)了合作，2022年與溫氏合作的養(yǎng)殖戶戶均收入便超過(guò)了20萬(wàn)。
至于“溫氏模式”是如何真正得以落地實(shí)施的？這就不能不提其背后的兩個(gè)五五分享的原則。
什么意思呢？就是公司銷售產(chǎn)品獲得的毛利，50%給到農(nóng)戶，50%給到公司，而給到公司的這50%，還會(huì)按照員工和股東各50%的比例再進(jìn)行分配。
通過(guò)這種公平共享的利益分配機(jī)制，溫氏將農(nóng)戶、員工、干部和股東的心牢牢凝聚在了一起，這才“溫氏模式”得以成功且經(jīng)久不衰背后的那個(gè)“道”。
2. 視技術(shù)為發(fā)展底氣
外界可能很難想象，作為一個(gè)以養(yǎng)雞、養(yǎng)豬為核心業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)養(yǎng)殖企業(yè)，溫氏對(duì)技術(shù)的重視可以說(shuō)到了一種“癡迷”的程度。
在其展廳中，我們看到了密密麻麻的專利證書(shū)和獲得的科技獎(jiǎng)項(xiàng)，用溫氏員工的話說(shuō)，這是他們的發(fā)展底氣。
目前，溫氏建立起了4個(gè)國(guó)家級(jí)科技平臺(tái)、15個(gè)省部級(jí)科技平臺(tái)，擁有20余位行業(yè)專家、80多位博士研發(fā)帶頭人以及1600多名技術(shù)研發(fā)人員，去年在研發(fā)上的投入超過(guò)5個(gè)億。
為什么溫氏如此重視技術(shù)研發(fā)呢？不得不說(shuō)，這還是與溫北英的遠(yuǎn)見(jiàn)息息相關(guān)。
早在90年代，溫北英就敏銳地感知到，商品經(jīng)濟(jì)完全不同于傳統(tǒng)的庭院經(jīng)濟(jì)，更講求生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，而能保證這兩點(diǎn)的，唯有科技。
當(dāng)溫志芬報(bào)考大學(xué)時(shí)，他明確要求兒子只能報(bào)考華南農(nóng)業(yè)大學(xué)，而且在學(xué)習(xí)之外還要做一件事，就是把華南農(nóng)大的老師請(qǐng)到溫氏來(lái)，助力企業(yè)的技術(shù)發(fā)展。
談及這段往事，溫志芬笑言：
“我讀大學(xué)的時(shí)候，人家一到周末就去草地里拍拖（談戀愛(ài)），但我一到周末就去討好老師，讓老師信任我，所以當(dāng)時(shí)結(jié)識(shí)了很多動(dòng)物科學(xué)系的老師，后來(lái)就把他們一一請(qǐng)了過(guò)來(lái)?！?/span>
在這些技術(shù)專家的幫助下，溫氏還開(kāi)發(fā)出了一套信息化軟件，在那個(gè)還沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的年代，便率先通過(guò)局域網(wǎng)管理起了全國(guó)的生產(chǎn)和銷售數(shù)據(jù)，大大提升了企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)效率。
今天，溫氏已與全國(guó)20多家高校和科研院所展開(kāi)了深度合作，借助專家的力量，在育種、飼料營(yíng)養(yǎng)研究和疾病防治等方面取得了突出的科研成果。
什么是戰(zhàn)略眼光？什么是長(zhǎng)期主義？溫氏在科技上長(zhǎng)達(dá)30余年的投入，就是一個(gè)很好的詮釋。
3. 圍繞主業(yè)，向外延伸
今天的企業(yè)界，面向未來(lái)增長(zhǎng)的“第二曲線”也是一個(gè)常常提及的話題，被視為是基業(yè)長(zhǎng)青的一大秘訣。
講得通俗點(diǎn)，所謂“第二曲線”其實(shí)有點(diǎn)像我們做事情時(shí)常說(shuō)的“留后手”，就是要留有回旋的余地。企業(yè)也是一樣，如果單在一個(gè)賽道內(nèi)扎根，一旦遇到某些不可抗力，很可能致使整個(gè)企業(yè)陷入危局。
從溫氏來(lái)看，當(dāng)年也是在歷經(jīng)危機(jī)之后，開(kāi)始明確必須要找到自己的第二、第三甚至是第四條增長(zhǎng)曲線。
1997年，全球首例禽流感病例在香港發(fā)現(xiàn)，香港居民聞雞色變，作為香港活雞主要供應(yīng)地的廣東蒙受了近10億的經(jīng)濟(jì)損失。
更嚴(yán)重的是，這股恐慌情緒很快就蔓延到了廣東，越來(lái)越多的廣東人也不吃雞了，這就讓溫氏陷入了巨大的困境。
“那段時(shí)間，產(chǎn)品賣(mài)不出去，誰(shuí)都不吃雞，企業(yè)接近倒閉的邊緣?！?/span>溫志芬回憶道。
熬過(guò)這個(gè)坎后，溫氏重新對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了一輪分析，發(fā)現(xiàn)中國(guó)肉食品消耗最多的其實(shí)并不是雞肉，而是豬肉，隨后便開(kāi)拓養(yǎng)豬業(yè)務(wù)。巔峰時(shí)期，其年出欄生豬達(dá)到2200萬(wàn)頭，成功開(kāi)拓出了企業(yè)的第二曲線。
這些年來(lái)，沿著養(yǎng)雞和養(yǎng)豬兩大業(yè)務(wù)，溫氏又將產(chǎn)業(yè)延伸至上下游，在養(yǎng)鴨業(yè)務(wù)、農(nóng)牧裝備、動(dòng)物保健品以及食品加工等行業(yè)均有所建樹(shù)。
當(dāng)然，第二曲線遵循的一個(gè)核心原則是圍繞主業(yè)向外延伸，而不是頭腦一熱，看哪里聲浪大就把錢(qián)投到哪里。
對(duì)此，溫志芬講得也很清楚，“這些業(yè)務(wù)是溫氏集團(tuán)最主要的核心業(yè)務(wù)，當(dāng)前是這些業(yè)務(wù)，未來(lái)還是這些業(yè)務(wù)?！?/span>
坦白說(shuō)，開(kāi)辟第二曲線其實(shí)是很考驗(yàn)定力的一件事，因?yàn)椴荒芘懦@樣一種情況，就是一個(gè)新業(yè)務(wù)與公司主業(yè)并沒(méi)有太大關(guān)系，但在特定階段涉足其中就會(huì)很賺錢(qián)，那是進(jìn)入還是不進(jìn)入？
答案只能說(shuō)是仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智了，但今天回過(guò)頭去看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)一批風(fēng)光無(wú)限的企業(yè)，有不少恰恰就是倒在了所謂的“熱門(mén)行業(yè)”和“新興領(lǐng)域”之中……
說(shuō)到底，無(wú)非是把無(wú)序擴(kuò)張錯(cuò)當(dāng)成了救命稻草。
穿越周期的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
溫志芬把這次分享的主題定為了“穿越周期的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，我猜想，這可能與“豬周期”有一定的關(guān)聯(lián)，后續(xù)的分享中，他也的確對(duì)此有所提及。
相信大多人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)“豬周期”的定律，很多人可能也都有親身的感受，就是某一時(shí)期豬肉價(jià)格會(huì)暴漲，經(jīng)過(guò)峰值后價(jià)格又會(huì)快速回落，其循環(huán)軌跡一般是：豬肉價(jià)高——母豬存欄量大增——生豬供應(yīng)增加——豬肉價(jià)下跌——大量淘汰母豬——生豬供應(yīng)減少——肉價(jià)上漲。
對(duì)于一眾以養(yǎng)豬業(yè)務(wù)為主的農(nóng)牧企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何把握和穿越這個(gè)周期是一門(mén)關(guān)乎生死的學(xué)問(wèn)。這幾年，我們已經(jīng)看到了不少豬企就是因?yàn)樘ゅe(cuò)了“豬周期”的節(jié)拍，最后要么退市、要么陷入了巨額債務(wù)之中。
那這40年里，溫氏又是如何穿越數(shù)輪周期的？有哪些值得學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？溫志芬總結(jié)了4個(gè)方面。想來(lái)，也不止是豬企，其底層邏輯對(duì)于身處周期性行業(yè)的各家企業(yè)來(lái)說(shuō)，也都有著一定的借鑒意義。
具體來(lái)看：
1. 堅(jiān)定信心，實(shí)現(xiàn)反轉(zhuǎn)
信心這個(gè)詞，這幾年提到的次數(shù)越來(lái)越多，倒也不是大家沒(méi)什么話題可聊了，實(shí)在是因?yàn)槟婢持?，能?jiān)持讓人走下去的，或許也只有信心了。
前幾天，比亞迪第500萬(wàn)輛新能源汽車下線，王傳福那段哽咽的致辭在朋友圈刷屏：
“2019年是比亞迪最艱難的一年，當(dāng)時(shí)比亞迪只有一個(gè)目標(biāo)，就是活下去，背后的辛酸和不易，只有我們自己更清楚。這條路雖然難走，我們?nèi)匀粓?jiān)持走了20年……”
可以肯定的是，如果沒(méi)有信心，如果在被人嘲笑研發(fā)投入是燒錢(qián)時(shí)就選擇放棄，比亞迪這條長(zhǎng)達(dá)20年的路，真的很難堅(jiān)持走下來(lái)，這就是信心的力量。
關(guān)于信心，溫志芬說(shuō)得也很直白，“在最困難的時(shí)候要對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)保持信心，有人天天相信負(fù)能量，想著趕快套現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)富和時(shí)間自由就夠了，但如果撐下來(lái)，等宏觀經(jīng)濟(jì)反轉(zhuǎn)了，那才是真正的贏家?！?/span>
任何行業(yè)都會(huì)有波峰和波谷，波峰時(shí)守住底線不膨脹，波谷時(shí)堅(jiān)定信心不萎靡，這或許也是穿越周期的不二法門(mén)。
2. 儲(chǔ)備資金、安全過(guò)冬
這一點(diǎn)也很好理解，現(xiàn)實(shí)層面來(lái)看，光有信心也不行。寒冬時(shí)，手里還要有能過(guò)冬的糧食，于企業(yè)而言，無(wú)非就是現(xiàn)金流是否充裕。
舉個(gè)例子：
亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯至今已經(jīng)寫(xiě)了二十多年的致股東的信，但每一封信后面都有1997年亞馬遜第一封股東新的副本，他用這種方式來(lái)向股東反復(fù)強(qiáng)調(diào)，自己要做的事情一直都沒(méi)有改變。
這第一封股東信里就有著這樣一句話：
“如果非要讓我們?cè)诠矩?cái)務(wù)報(bào)表的美觀和自由現(xiàn)金流之間選擇的話，我們認(rèn)為公司最核心的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是自由現(xiàn)金流?！?/span>
這方面，溫志芬看得也很透徹，他說(shuō)周期一定是全行業(yè)的周期，而不是某一家企業(yè)的周期。既然是全行業(yè)的周期，那也不會(huì)只有你一家企業(yè)面臨困難，你虧他也虧。這個(gè)時(shí)候，誰(shuí)能有足夠的現(xiàn)金流度過(guò)冬天，誰(shuí)就能穿越周期。
當(dāng)然，要想保持一個(gè)好的現(xiàn)金流，往往也需要有“壯士斷腕”的勇氣和決心。
溫志芬講道，2020年溫氏曾在一個(gè)月的時(shí)間里賺了10億，這讓他感到很異常，隨后便及時(shí)調(diào)整節(jié)奏，在那輪豬周期拐點(diǎn)前控制產(chǎn)量，平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)“軟著陸”。而有同行則晚了半年到一年的時(shí)間，無(wú)奈只能“硬著陸”，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受到了很嚴(yán)重的影響。
3. 從嚴(yán)治企，強(qiáng)抓內(nèi)控
關(guān)于內(nèi)控管理，很多企業(yè)往往傾向于在光景好的時(shí)候“睜一只眼閉一只眼”，畢竟企業(yè)是賺錢(qián)的，只要不觸及原則問(wèn)題，各環(huán)節(jié)上多花點(diǎn)錢(qián)似乎無(wú)傷大雅。
但溫氏不同，它們選擇在企業(yè)最風(fēng)光的時(shí)候，就嚴(yán)格做好內(nèi)控管理，杜絕各環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)。這種思維，或許與溫氏經(jīng)歷過(guò)的大起大落有關(guān)。
溫志芬坦言，最風(fēng)光的時(shí)候，溫氏曾一年賺了140多億，但黯淡的年景，公司也曾一年虧掉130多億。在最風(fēng)光的日子里，團(tuán)隊(duì)往往信心膨脹，認(rèn)為自己無(wú)所不能，很容易形成鋪張浪費(fèi)的習(xí)慣。
但企業(yè)不總是風(fēng)光的，周期性企業(yè)更是如此。如果此時(shí)不嚴(yán)加管理，一旦這些浪費(fèi)問(wèn)題延續(xù)到周期底部時(shí)，就會(huì)讓企業(yè)雪上加霜，苦日子就會(huì)變得更難熬。
所謂“由儉入奢易，由奢入儉難”。如果不提前控制好各項(xiàng)成本，培養(yǎng)風(fēng)清氣正的內(nèi)部氛圍，等到節(jié)衣縮食的那天，再開(kāi)始抓采購(gòu)、銷售和報(bào)銷等各環(huán)節(jié)上的成本，對(duì)員工而言，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生一種“公司是不是不行了”的思想波動(dòng)。
而這種思想波動(dòng)，對(duì)于想要凝心聚力、共渡難關(guān)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑會(huì)是致命的。
4. 四大驅(qū)動(dòng)鍛造競(jìng)爭(zhēng)力
最后一點(diǎn)，溫志芬將其總結(jié)為四大驅(qū)動(dòng)力：
文化驅(qū)動(dòng)：溫氏精神、五五分享原則、責(zé)任文化、從嚴(yán)治企；
模式驅(qū)動(dòng)，在“公司+農(nóng)戶”的基礎(chǔ)上不斷迭代，豐富其內(nèi)涵，煥發(fā)模式新動(dòng)能；
技術(shù)驅(qū)動(dòng)：以技術(shù)降低育種和營(yíng)養(yǎng)等方面的成本，實(shí)現(xiàn)成本相同質(zhì)量領(lǐng)先，質(zhì)量相同成本領(lǐng)先；
責(zé)任驅(qū)動(dòng)：齊創(chuàng)美滿，責(zé)任在我。
這里我們重點(diǎn)講一下責(zé)任驅(qū)動(dòng)。
溫氏內(nèi)部有一個(gè)特點(diǎn)，不會(huì)特別強(qiáng)調(diào)誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)是基層員工，而是用三個(gè)詞把大家都定義為“自己人”，即當(dāng)家人、牽頭人和主人翁，從而讓所有人都感受到自己的那份責(zé)任所在。
當(dāng)家人是指分管板塊的負(fù)責(zé)人，他們是高質(zhì)量管理集團(tuán)資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)板塊業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展以及帶領(lǐng)板塊干部員工實(shí)現(xiàn)美滿生活的第一責(zé)任人。
牽頭人是指分管線條業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，是引領(lǐng)業(yè)務(wù)線發(fā)展、賦能企業(yè)經(jīng)營(yíng)、打造和完善業(yè)務(wù)體系的第一責(zé)任人。
主人翁則是指基層干部和員工，他們既是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的直接參與者，也是企業(yè)成果的分享者，是溫氏的主人翁。
相較于所謂的頭銜和身份，溫氏更希望的是所有人都能負(fù)起自己相應(yīng)的責(zé)任，各司其職，各負(fù)其責(zé)，共同努力，共享收益。
從這一點(diǎn)來(lái)看，我們不禁想感慨一句，雖時(shí)隔數(shù)十載，但溫北英先生的“大同”理想，真的從未走遠(yuǎn)，而且在新的時(shí)代，愈發(fā)歷久彌新。
結(jié)語(yǔ)：
是學(xué)不會(huì)？還是不想學(xué)會(huì)？
這些年來(lái)，見(jiàn)識(shí)過(guò)的優(yōu)秀企業(yè)越多，一個(gè)感受就在心底越發(fā)深刻，什么感受呢？就是德魯克先生的那句箴言：
“真正卓越的企業(yè)，往往是波瀾不驚、乏味和枯燥的?！?/span>
以溫氏為例，我們前文所談到的利益共享、重視技術(shù)、對(duì)人的理解和尊重以及圍繞主業(yè)開(kāi)辟第二曲線等等，可能在很多人聽(tīng)起來(lái)都是些“老生常談”的話題，感覺(jué)不到爽、新、酷。
但坦白說(shuō)，當(dāng)你走進(jìn)這些百億、千億級(jí)的標(biāo)桿企業(yè)后，其創(chuàng)始人或一把手分享的核心內(nèi)容，少有脫離這幾點(diǎn)的。
所以有沒(méi)有可能，這些看起來(lái)平平無(wú)奇、普通到不能再普通甚至“老掉牙”的內(nèi)容，恰恰正是這些能夠穿越周期、穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)背后最核心的那個(gè)“道”呢？
這時(shí)，可能有人就會(huì)問(wèn)了，既然背后沒(méi)什么深?yuàn)W的大道理，那為什么能活得久的企業(yè)還是少數(shù)？為什么其他人學(xué)不會(huì)？
好問(wèn)題，以這幾年市面上出版的《XXX你學(xué)不會(huì)》系列書(shū)為例，里面的每一個(gè)字都能看懂，但為什么作者就敢說(shuō)你學(xué)不會(huì)？
答案可能比較“扎心”，因?yàn)檫@不是學(xué)不學(xué)的會(huì)的問(wèn)題，而是想不想學(xué)會(huì)的問(wèn)題。
畢竟，如果真的像溫氏一樣，做到共享利益、癡迷技術(shù)、理解與尊重員工，那是需要實(shí)實(shí)在在把錢(qián)分下去的，是需要實(shí)實(shí)在在的權(quán)力下放的，這個(gè)時(shí)候，就難免有人不想學(xué)會(huì)了……
所以啊，企業(yè)經(jīng)營(yíng)說(shuō)到底還是對(duì)每一位企業(yè)家和管理者眼光、格局和人性的考驗(yàn)，溫氏的答案就在這里，至于能不能真的學(xué)會(huì)，更多的還是要看一把手們自己的選擇了。