《郁亮在萬科2022年會上的總結(jié)發(fā)言》
?。ㄈ妮^長，僅記錄要點(diǎn)）
2022年是萬科破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的一年，也是一個(gè)新時(shí)代的開始。
萬科常說五位一體變革，即戰(zhàn)略—機(jī)制—文化—組織—人。我從這幾個(gè)方面談一談。
1
在戰(zhàn)略方面
外部環(huán)境的第一個(gè)特征是：行業(yè)進(jìn)入縮表出清階段。
對房地產(chǎn)業(yè)來說，縮表出清就是去金融化。去金融化是一個(gè)必然趨勢，也是痛苦的過程。
好比剛開始給你吃糖感覺很好，但吃多之后，堆積脂肪，等到戒糖的時(shí)候就會很痛苦。
今年是背水一戰(zhàn)的一年，如何理解背水一戰(zhàn)？就是要么死、要么活，沒有中間狀態(tài)。
不要再心存幻想，必須要快速、堅(jiān)決出清?？s表出清對于我們來說，就是一場生死之戰(zhàn)。
外部環(huán)境另一個(gè)輸出是今年經(jīng)濟(jì)工作會議提到的行業(yè)新發(fā)展模式?？梢愿爬橐粋€(gè)中心，三個(gè)基本點(diǎn)。
一個(gè)中心，就是解決老百姓居住問題。三個(gè)基本點(diǎn)，分別是房住不炒、租購并舉和人—地—房的匹配。
還有兩個(gè)重大變化。市場分化會越來越明顯、行業(yè)規(guī)模開始萎縮。
面對重大變化，我們也要做相應(yīng)改變。比加投資方面需要進(jìn)一步思考，面對市場分化萎縮、利潤非常有限的時(shí)候。
我們需要更高質(zhì)量的投資，要由過去均勻、分散式投資轉(zhuǎn)為向市場表現(xiàn)更好、團(tuán)隊(duì)操盤能力得到證明的地方集約化投資。
如果有些地方確實(shí)做不好，可能就要整建制撤銷，收回番號。
2
文化方面
當(dāng)前最主要的八個(gè)字是“節(jié)衣縮食、戰(zhàn)時(shí)氛圍”，我想特別強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)。
第一，我們是在背水一戰(zhàn)。
一切工作圍繞打仗進(jìn)行，圍繞止跌回穩(wěn)提升、縮表出清和“長肌肉”三項(xiàng)主要任務(wù)展開。
無關(guān)的工作都可以放一放，放在次要位置。
比如最近探討培訓(xùn)方面的問題，培訓(xùn)是一項(xiàng)持續(xù)性工作，但在今年大規(guī)模、長時(shí)間、集中式為了長期發(fā)展的培訓(xùn)可能不合適。
但為了打仗，組織的類似黃埔軍校式的短期培訓(xùn)是可以的。
既然是背水一戰(zhàn)、破釜沉舟，我們的所有工作一定要聚焦在三大任務(wù)上。
第二，要強(qiáng)績效。
只能以輸贏論英雄，只能從打贏仗的隊(duì)伍里面選拔干部。
我看到一些銷冠還做得不錯(cuò)，也很能干，但他們?yōu)槭裁礇]在更高的崗位發(fā)揮作用？是不是這些崗位已經(jīng)不需要優(yōu)秀的人了？
第三，管理人員都要全部下沉，身先士卒。
集團(tuán)已經(jīng)取消原集團(tuán)合伙人的層級，所有原集團(tuán)合伙人全部下沉到所在單位。
如果你作為總經(jīng)理不下項(xiàng)目現(xiàn)場，不親自去了解情況，只坐辦公室那是肯定是不合格。
包括?？?、張海和朱保全的分工協(xié)作安排，也是一種下沉，讓?？偰軌蚋嘞鲁恋郊瘓F(tuán)縮表出清的重要任務(wù)上去。
第四，省吃儉用、減少浪費(fèi)、營造節(jié)衣縮食的戰(zhàn)時(shí)氛圍。
總部之前向集團(tuán)全體發(fā)出的倡導(dǎo)各個(gè)地方?jīng)]有落實(shí)。
我助理給我定機(jī)票的時(shí)候是不會買頭等艙的，如果有時(shí)間接近的航班也會哪班便宜買哪班。
如果我們的管理層不能帶頭身先士卒做榜樣的話，那么傳達(dá)的信號就會大打折扣，又如何去要求員工呢？
3
組織方面
面對市場萎縮后更加白熱化的競爭，大家都想活下去，我們靠什么贏？
首先，如何一盤棋建設(shè)？
今天拉通來看，各區(qū)域真的需要建設(shè)那么多的產(chǎn)品線，那么多產(chǎn)品負(fù)責(zé)人嗎？
我們還需要每個(gè)公司單獨(dú)建立一支投拓團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)研究城市嗎？大家對宏觀政策理解能超過剛才的報(bào)告嗎？
類似投拓、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都要一盤棋建設(shè)，面對激烈競爭，沒有那么多資源和精力分散發(fā)力。
其次，面對業(yè)務(wù)的此消彼長，組織如何適配？
傳統(tǒng)的開發(fā)業(yè)務(wù)在萎縮，組織面對業(yè)務(wù)規(guī)模萎縮的局面卻只回應(yīng)做加法。
但“消”的部分呢？沒有人提出在我們傳統(tǒng)業(yè)務(wù)萎縮的情況下，與“長”對應(yīng)的“消”如何解決。
我再舉首席客戶官例子，剛開始每個(gè)單位設(shè)一位首席客戶官，集團(tuán)共65位首席客戶官。
現(xiàn)在精簡到14個(gè)人，雖然人數(shù)大大減少但從專題報(bào)告質(zhì)量來看，比65個(gè)人好得多，因?yàn)楦鼘I(yè)了。
所以，業(yè)務(wù)此消彼長必然伴隨組織適配調(diào)整。
第三個(gè)問題，行業(yè)到了黑鐵時(shí)代，我們怎么找到新的錨定點(diǎn)？
我們薪酬體系建立什么新的錨定點(diǎn)，我們還是錨定在黃金時(shí)代的體系嗎？
今年大家的收入肯定是大幅下調(diào)，包括我們的福利、補(bǔ)貼等等，要跟黑鐵時(shí)代相適應(yīng)。
在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上，必須一步到位建立新的錨定點(diǎn)之后再出發(fā)，否則擺脫不了黃金時(shí)代的慣性。
第四個(gè)問題，面對10%左右微利的行業(yè)，我們在流程方面要不要再造？
我參觀比亞迪，王傳福說他除了輪胎跟玻璃不生產(chǎn)，別的都自己生產(chǎn)，我說汽車部件都很成熟，可以拿來用。
房地產(chǎn)過去每個(gè)環(huán)節(jié)都可以外包，每個(gè)環(huán)節(jié)外包出去之后我們還能賺錢，今天還能做到嗎？
所有的工作都假手于人，每個(gè)人都要賺10%，我們肯定沒錢賺，所以我們要流程再造。
我們今天黑鐵時(shí)代了，我們自己不干誰干？
我們過去大手大腳、做二傳手、假手于人，層層轉(zhuǎn)包的方式一定是不可行的。
4
人的方面
這兩天，我聽到過很多人抱怨一個(gè)問題，那就是說我們沒有能人，希望最好有超人。
我想問我們是誰？我們不干誰來干？如果真有能人、超人還要我們做什么？
我們幻想請超人來是不可能的，在集團(tuán)目標(biāo)行動溝通會上我講了六個(gè)人的例子大家還記得嗎？
何國培說，自己只是把人人都想到，但卻沒有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐時(shí)間在餐廳傾聽客戶聲音，客戶離店時(shí)給一個(gè)特殊禮物讓人驚喜。
蕪湖的項(xiàng)目經(jīng)理李斌也是普通人，一年300多天堅(jiān)持下工地，沒事也要去工地轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)、看一看，換來十年沒有工地事故，沒有群訴。
這是能力問題還是態(tài)度問題？
這些例子讓我思考我們今天缺少的，到底是所謂能力還是將工作做好的態(tài)度？
我尤其痛恨用照片去簽到證明自己下過工地的項(xiàng)目經(jīng)理，我建議各個(gè)區(qū)城BG一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立刻直接開除。
今天我們確實(shí)有一些公司沒有做好，但萬科做了這么長時(shí)間的房地產(chǎn)，我們在1—5級的項(xiàng)目上并不是沒有人，而是缺乏做好的態(tài)度和負(fù)責(zé)的精神。
5
今天年會的主題是“敢拼就會贏”，我最后總結(jié)四句話。
第一，敢不敢打？
敢打還有一絲打勝的機(jī)會，但不敢打的結(jié)果肯定是失敗。
所以這個(gè)問題我們是沒有選擇的。只有敢打才能獲得一線生機(jī)。
第二，會不會打？
不打就永遠(yuǎn)不會，只有打了才有可能會，這一點(diǎn)我們同樣沒有選擇。
比如我們聽了鄧琪琦、房以紅的例子就學(xué)會如何成為銷冠了嗎？還要學(xué)她的方法和精神。通過行動去做，這項(xiàng)工作才能提高。
第三，愿不愿意合伙打。
如何理解合伙打？就是有人進(jìn)攻，有人要掩護(hù)，甚至為了阻擊進(jìn)擊的敵人在掩護(hù)時(shí)犧牲。
比如說投資，市場發(fā)生如此大的變化，每個(gè)操作團(tuán)隊(duì)能力相差也很大，今天已經(jīng)沒有那么多力量和資源可以分散，所以我們必須合伙打。
比如泊寓業(yè)務(wù)，如果開發(fā)BG不幫助建立政府關(guān)系，公寓BU自己沒有這個(gè)能力和隊(duì)伍。
我們有很多資源，整個(gè)集團(tuán)的力量聚合在一起，萬科就很強(qiáng)大。
第四也是最關(guān)鍵的問題，能不能打得特別好。
我們打贏這一仗，贏得下個(gè)春天，要以“特別好”為標(biāo)準(zhǔn)要求自己才可以。
否則如果不能做到特別好，只是奄奄一息有什么意思？什么叫特別好？
三個(gè)要求，做專業(yè)高手、全能冠軍、長跑勝將。
一是做專業(yè)高手，我們不要和自己過去比較，也不要同兄弟比較，而要與行業(yè)標(biāo)桿比較。
如果你已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)桿，應(yīng)該與更卓越目標(biāo)比較。
二是做全能冠軍，靠一招鮮吃天下的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。
現(xiàn)在要開發(fā)、經(jīng)營、服務(wù)并重，這也是萬科新的鐵人三項(xiàng)。只有做全能冠軍才能盈利，過往一樣分開做單項(xiàng)是無法賺錢的。
三是做長跑勝將。長期堅(jiān)持、長期堅(jiān)守做正確的事。
如果我們敢打、會打、愿意合伙打，我們就會贏，而且會贏得特別好。
以上就是我在本次集團(tuán)年會的總結(jié)發(fā)言，謝謝大家。
?。ń?jīng)濟(jì)機(jī)器）